第2章 管理思想史：学派与批判
如果你走进一家工厂，看到工人们在流水线上重复着同样的动作，每个人都像机器上的一个齿轮；又走进另一家公司，看到员工们围坐在一起讨论问题，管理者更像一个教练而非监工——你会问：哪一种才是“真正的”管理？答案可能是：两者都是，但两者都不完整。
管理思想史不是一条从“错误”到“正确”的直线进化路径。它更像一场持续百年的辩论，各学派在特定历史条件下提出了洞见，却也留下了盲点。理解这些学派，不是为了背诵谁说了什么，而是为了获得一种“思想坐标”——当你在现实中面对管理问题时，能够识别出哪些假设在起作用，哪些逻辑在支配你的决策。
本章将带你穿越三个主要的管理思想“战场”：科学管理与行为科学之间的对立、管理过程学派的结构化贡献，以及最终被哈罗德·孔茨称为“管理丛林”的理论混战。我们的目标不是寻找“最佳学派”，而是学会用批判性思维审视任何管理理论。
2.1 科学管理与行为科学：泰勒与梅奥的对立
2.1.1 从“磨洋工”说起：泰勒的问题意识
1898年，位于宾夕法尼亚的伯利恒钢铁公司来了一位古怪的工程师——弗雷德里克·温斯洛·泰勒。他注意到一个让他困惑的现象：工人们明明有能力干得更快，却故意放慢节奏。泰勒称之为“磨洋工”（soldiering）。他估算，如果消除这种现象，工厂产量可以提升两到三倍。
泰勒的诊断是：工人们磨洋工，是因为他们相信（而且往往是对的）干得快了，计件工资率就会被降低；管理者也不知道工人“应该”干多快，只能凭经验估算；工作方法完全依赖个人习惯，缺乏标准化。
泰勒的处方是“科学管理”——不是“管理科学”，而是一套通过“科学”方法重新设计工作的系统。他在伯利恒做了著名的“铲运实验”：研究不同物料（铁矿石、煤灰、沙土）应该用多大铲子、每次铲多少重量、以什么节奏搬运，才能实现最高日产量。结果是惊人的——通过标准化，搬运工从600人减少到140人，但日处理物料量反而更高，工人工资也增加了60%。
泰勒的核心逻辑可以概括为四个原则：
- 发展真正的科学：用时间-动作研究取代“拍脑袋”的经验法则，找到完成工作的“唯一最佳方法”。
- 科学地选拔和培训工人：不再让工人自己摸索，而是由管理者负责培训。
- 将工作与科学方法结合：确保工人按照标准方法作业。
- 将工作责任在管理者和工人之间划分：管理者负责计划、设计、培训；工人负责执行。
请思考：泰勒的假设是什么？他认为工人是理性的经济人，主要受金钱激励；他认为管理者的任务就是设计最优系统，工人只需服从。这个假设对吗？我们稍后批判。
2.1.2 科学管理的遗产与局限
科学管理对现代管理的贡献不可否认。它确立了“管理是可以被研究、被改进”的信念，引入了流程标准化、时间研究、工作设计、绩效薪酬等我们今天视为理所当然的做法。没有泰勒，就不会有福特流水线，也不会有现代工业工程。
但它的局限同样深刻。让我们用一个场景来感受：
场景：你是一家电子组装厂的厂长。你采用泰勒的方法，把每个工位的工作分解成15秒内完成的动作，精确计算每个动作的时间，制定标准作业指导书。工人每天重复同一动作上千次。产量确实上去了，但问题来了：员工流动率高达40%，质量缺陷率忽高忽低，员工对任何改进建议都充满敌意。你该怎么办？
泰勒的回答可能是：重新设计计件工资，加强监督。但问题可能根本不在于激励，而在于工作本身被“去技能化”到令人窒息的程度。工人不只是“经济人”，他们有社会需求、心理需求、对自主性的渴望——这些被泰勒完全忽略了。
更根本的批判来自三个方面：
第一，科学管理假设存在“唯一最佳方法”。这在稳定、重复性工作中可能成立，但在知识型工作、创造性工作中，标准化反而扼杀创新。你无法用时间-动作研究来优化一个软件工程师写代码的方式。
第二，它隐含了“管理者思考、工人执行”的二元对立。这剥夺了工人的主体性和创造力，也浪费了组织最宝贵的资源——一线员工的洞察力。日本丰田生产系统的成功恰恰反其道而行之：任何工人都可以拉停整条生产线来解决问题。
第三，它忽视了权力和冲突。泰勒相信劳资利益是一致的——“科学管理下，双方都会更富裕”。但现实中，管理者可能利用科学管理来加强对工人的控制、降低工资成本。科学管理不是中性的技术工具，它本身就是一种权力策略。
2.1.3 霍桑实验：意外发现
1924年至1932年间，位于芝加哥西电公司的霍桑工厂进行了一系列实验，本来是想验证泰勒式的假设——改善工作条件（如照明强度）会提高生产率。但结果让研究者困惑：无论照明变亮还是变暗，生产率都在上升；即使恢复原始照明条件，生产率仍然高于实验前。
哈佛商学院的埃尔顿·梅奥被请来解谜。他领导的研究团队进行了更深入的实验，包括“继电器装配测试室”（将6名女工隔离，改变休息时间、工作时间、点心供应等变量）和“访谈计划”（对超过2万名员工进行深入访谈）。
梅奥的结论颠覆了当时的认知：
- 社会因素比物理因素更重要：工人不是孤立的个体，而是社会群体的成员。他们关心被关注、被尊重、被倾听的程度，远超对工作条件的关注。
- 非正式组织存在且强大：工人们有自己的群体规范、行为准则、非正式领袖，这些往往比正式的管理制度更有影响力。
- 情感因素影响效率：工人的情绪、态度、人际关系会显著影响生产率。一个被尊重的工人比一个只被监督的工人更高效。
梅奥及其追随者由此发展出了“人际关系运动”（Human Relations Movement）。他们主张：管理者应该关注员工的社会需求，培养团队精神，改善沟通，让员工参与决策。
2.1.4 人际关系运动的贡献与陷阱
人际关系运动的贡献是巨大的：它把“人”带回了管理学的视野。从此，管理者不能再把员工当作可互换的零件。它催生了员工满意度调查、团队建设、参与式管理、心理咨询等实践。它也是后来组织行为学、人力资源管理的理论源头。
但是，请保持批判性思维。人际关系运动同样有其内在矛盾：
“快乐工人”假设的谬误：梅奥及其追随者隐含的假设是“快乐的工人就是高效的工人”。但研究很快发现，满意度和绩效之间的相关性很弱（通常相关系数只有0.15-0.3）。一个员工可能很满意但效率低下（“快乐地磨洋工”），也可能效率很高但不满意（“痛苦的明星员工”）。满意度更多是绩效的结果，而非原因。
“操纵”的危险：人际关系技巧可以被用来更巧妙地控制员工。管理者学会“倾听”“关心”，但目的可能是让员工更顺从，而不是真正授权。这种“伪参与”在今天的组织中仍然普遍——管理者问“你怎么看？”，但已经决定了答案。
忽视结构性冲突：人际关系运动假设劳资利益可以调和，冲突源于误解或不良沟通。但现实中，组织内部存在结构性的利益冲突（如预算分配、晋升机会、工作安全），这些不是靠“多开几次会”就能解决的。
文化局限：人际关系运动的许多发现来自美国文化背景。在权力距离高的文化中，员工可能并不期待参与决策；在集体主义文化中，“非正式组织”的运作方式也不同。
2.1.5 泰勒vs梅奥：一个批判性比较
让我们把两个学派放在一起，看看它们的对立点：
| 维度 | 科学管理（泰勒） | 人际关系运动（梅奥） |
|---|---|---|
| 人性假设 | 经济人 | 社会人 |
| 主要激励 | 金钱 | 尊重、归属、认可 |
| 管理焦点 | 任务设计、标准化 | 人际关系、团队 |
| 工人角色 | 执行者 | 参与者 |
| 冲突观 | 可消除（利益一致） | 源于误解 |
| 权力观 | 管理者拥有全部权力 | 管理者应分享权力 |
现在问自己一个关键问题：这两者真的对立吗？还是它们各自抓住了现实的不同侧面？
答案是：它们都是片面的。一个完整的组织既需要科学管理提供的效率基础（流程、标准、激励），也需要人际关系运动关注的人性维度（尊重、参与、团队）。但更关键的是，两者都回避了一个问题：权力在组织中是如何被使用的？ 科学管理把权力完全交给管理者，人际关系运动则试图用“软技巧”来掩饰权力不平等。
2.1.6 超越对立：一个整合视角
让我们用一个现代案例来感受这种整合的可能与困难：
案例：丰田生产系统
丰田既不是纯粹的科学管理，也不是纯粹的人际关系运动。它吸收了泰勒的标准化思想——每个动作都有标准作业。但它的“持续改善”（Kaizen）哲学又要求一线工人主动发现问题、提出改进方案。管理者不是监工，而是“教练”。团队被赋予自主权，可以拉停生产线。但与此同时，丰田对工人的要求极高——不仅动手，还要动脑。这不是“快乐工人”的简单公式，而是对工人能力、责任、承诺的全面要求。
丰田的启示是：效率与人本可以共存，但前提是管理哲学的根本转变——从“控制”转向“赋能”。
所以，当你学习泰勒和梅奥时，不要问“谁是对的”，而要问：
- 在什么情境下，泰勒的方法更适用？（重复性、体力密集型工作）
- 在什么情境下，梅奥的洞见更关键？（需要协作、创造力的工作）
- 当两者冲突时，如何判断优先级？
- 这两种理论各自掩盖了什么？（权力、冲突、结构性不平等）
2.2 管理过程学派：法约尔与孔茨的贡献
2.2.1 法约尔：从高管视角看管理
当泰勒在工厂车间里研究工人如何铲煤时，法国人亨利·法约尔正在担任矿业公司的总经理。法约尔的问题不是“如何让工人更高效”，而是“管理者到底在做什么？有没有一套普遍适用的管理原则？”
法约尔在1916年出版的《工业管理与一般管理》中提出了他的回答。他区分了企业的六种活动（技术、商业、财务、安全、会计、管理），并认为“管理”是其中最特别的一种——它贯穿所有其他活动，且适用于任何组织（企业、政府、军队、宗教）。
法约尔定义了管理的五大职能：
- 计划：预见未来，制定行动计划
- 组织：建立物质和人的结构
- 指挥：引导下属发挥最大作用
- 协调：统一和调和所有活动
- 控制：确保一切按计划进行
他还提出了14条管理原则，包括劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬公平、集权、等级链、秩序、公平、人员稳定、主动性、团队精神。
2.2.2 管理过程学派的贡献与局限
法约尔的贡献在于：他第一次系统性地描述了管理者的工作内容。直到今天，大多数管理学教科书仍然以“计划-组织-领导-控制”为框架。法约尔让我们看到，管理不是随意的、凭直觉的活动，而是有逻辑、有结构的过程。
但同样，我们不能不加批判地接受。
“普遍原则”的陷阱：法约尔声称他的原则是“普遍适用”的。但现实是，管理原则的有效性取决于情境。例如，“统一指挥”（一个下属只应接受一个上级的命令）在稳定环境中是好的，但在矩阵式组织中，一个员工可能有两个老板（职能经理+项目经理）。“集权”与“分权”取决于组织规模、环境不确定性、员工能力等因素。没有放之四海而皆准的原则。
“职能”描述的局限：法约尔把管理描述为一系列分离的职能，但现实中这些职能是交织在一起的。你在做计划时也在组织资源，在领导时也在控制。更根本的问题是：法约尔描述的是“管理者应该做什么”，而不是“管理者实际做什么”。明茨伯格的研究后来表明，管理者的实际工作充满了碎片化、非正式、直觉性的活动，远非法约尔描绘的理性过程。
对权力和冲突的忽视：同泰勒和梅奥一样，法约尔假设组织是一个和谐的理性系统。他没有讨论管理者如何应对权力斗争、政治行为、利益冲突。在他的世界里，管理者只需遵循原则，组织就能高效运转。但任何在组织待过的人都知道，这过于天真。
2.2.3 孔茨与“管理丛林”
1950年代到1960年代，管理理论开始爆炸式增长。除了科学管理、人际关系、管理过程外，又涌现出行为科学学派、决策理论学派、系统学派、权变学派、经验学派、社会技术系统学派等。1961年，哈罗德·孔茨在《管理学会杂志》上发表了一篇著名文章，标题是“管理理论的丛林”。
孔茨指出：管理理论已经变成了一个“丛林”——各学派用不同的术语、不同的假设、不同的方法研究不同的对象，彼此之间缺乏沟通，甚至互相攻讦。他批评道：
“管理理论的丛林正在使管理者感到困惑，甚至使管理学的学生感到无所适从。每个学派都宣称自己发现了‘真理’，但各学派之间无法达成共识。”
孔茨的批判是建设性的。他试图通过管理过程学派来整合各种理论——他认为管理过程学派提供了一个共同的框架，其他学派可以在这个框架内补充各自的洞见。例如，行为科学可以丰富“领导”职能，决策理论可以深化“计划”职能。
但这种整合努力也面临挑战。不同学派的理论基础差异太大，强行整合可能导致“皮之不存，毛将焉附”的问题。例如，系统理论强调组织与环境的关系，这与管理过程学派关注内部职能的视角有根本不同。
2.2.4 管理过程学派的现代回响：从法约尔到德鲁克
法约尔的遗产在现代管理实践中仍然清晰可见。我们来看一个例子：
案例：你是一家创业公司的CEO，公司从10人扩张到50人。你发现自己无法再靠“喊一声”来协调所有工作。你需要建立结构。你开始：
- 计划：制定季度目标，分配资源
- 组织：划分部门（产品、市场、运营），明确汇报关系
- 领导：召开全员会议，传递愿景
- 控制：建立KPI体系，定期复盘
恭喜你，你正在实践法约尔的职能框架。但你很快会遇到问题：跨部门冲突、目标不一致、员工抱怨“官僚化”。法约尔会说：你需要加强协调，遵循“统一指挥”原则。但你可能发现：在创新驱动的环境中，严格的部门边界反而阻碍协作。
这就是管理过程学派的实用价值与局限的生动体现。它提供了起点，但不是终点；它提供了语言，但不是答案。
2.2.5 对管理过程学派的批判性评估
让我们用五个维度来评估管理过程学派：
1. 描述准确性：它是否准确描述了管理者的工作？部分准确，但忽略了管理工作的非理性、政治性、碎片化特征。
2. 预测能力：它能预测管理行为的结果吗？有限。遵循原则并不保证成功，违反原则也不一定失败。
3. 操作性：管理者能用它来指导行动吗？可以，但需要结合具体情境。知道“要计划”是一回事，知道“如何计划”是另一回事。
4. 普适性：它适用于所有组织吗？法约尔声称是，但不同行业、不同规模、不同文化中的管理实践差异很大。
5. 批判性：它是否鼓励管理者反思自己的假设？不。它倾向于提供“处方”，而非培养批判性思维。
2.3 批判与整合：学派之争与管理丛林
2.3.1 管理丛林的生态图景
到了20世纪后期，管理理论的“丛林”已经变得更加茂密。让我们绘制一幅简要的“生态图”：
flowchart TD
A[管理理论丛林] --> B[经典学派]
A --> C[行为学派]
A --> D[定量学派]
A --> E[现代学派]
B --> B1[科学管理]
B --> B2[管理过程]
B --> B3[官僚行政]
C --> C1[人际关系]
C --> C2[行为科学]
C --> C3[组织行为]
D --> D1[管理科学/运筹学]
D --> D2[决策理论]
D --> D3[系统分析]
E --> E1[权变理论]
E --> E2[系统理论]
E --> E3[交易成本理论]
E --> E4[制度理论]
E --> E5[资源依赖理论]
E1 --> F[情境因素决定管理方法]
E2 --> G[组织是开放系统]
E3 --> H[治理结构选择]
E4 --> I[组织受制度环境影响]
E5 --> J[组织依赖外部资源]
每个学派都有自己的核心假设、分析单位、研究方法。例如：
- 系统理论把组织看作由相互依赖的部分组成的开放系统，与环境不断交换资源、信息、能量。
- 权变理论认为没有最佳的管理方式，管理有效性取决于组织与环境、任务、技术、人员等情境因素的匹配。
- 交易成本理论从经济学角度解释为什么存在组织（而不是市场），以及什么样的治理结构（层级、市场、网络）最有效。
- 制度理论关注组织如何受到社会规范、文化认知、法律规则等“制度”环境的影响和约束。
2.3.2 学派之争的本质：不同假设的冲突
学派之间的争论，表面上是“谁更正确”，本质上是不同基本假设的冲突。让我们解剖几个核心争论：
争论一：人是理性的吗？
- 古典学派（泰勒、法约尔）：人是完全理性的，可以找到“最优解”。
- 行为学派（西蒙）：人是“有限理性”的，只能找到“满意解”。
- 这对管理实践的影响：你是追求“最优决策”还是“快速决策”？
争论二：组织是封闭还是开放系统？
- 古典学派：组织是封闭的，内部效率是关键。
- 系统理论：组织是开放的，适应环境是生存关键。
- 这对管理实践的影响：你是把精力放在内部优化还是外部适应？
争论三：管理是科学还是艺术？
- 科学管理、管理科学：管理可以像工程一样精确。
- 人际关系、权变理论：管理需要判断、直觉、情境智慧。
- 这对管理实践的影响：你是相信“标准流程”还是“因人而异”？
争论四：效率还是人本？
- 科学管理：效率优先，人是工具。
- 人际关系：人本优先，效率是副产品。
- 这对管理实践的影响：当效率与人本冲突时，你如何抉择？
这些争论没有标准答案。但作为管理者，你需要意识到自己的假设，并愿意在不同的情境中调整。
2.3.3 为什么学派之争无法终结？
你可能会想：难道不能通过研究来“证明”哪个学派更正确吗？答案是：不能。原因有三：
第一，价值预设不可通约。 各学派对“好的管理”有不同的定义。科学管理认为“高效”就是好；人际关系认为“员工满意”是好；制度理论认为“符合社会规范”是好。这些价值无法用同一个标准衡量。
第二，研究对象不同。 一个研究汽车装配线的理论，不一定适用于软件公司。一个解释大型官僚组织的理论，不一定适用于创业团队。管理学的研究对象是异质的。
第三，管理是实践，不是科学。 德鲁克曾反复强调：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于“逻辑”而在于“成果”。这意味着，任何理论的价值最终取决于它能否帮助管理者在具体情境中取得更好的成果。
2.3.4 批判性整合：如何超越丛林？
既然学派之争无法终结，我们作为管理者该怎么办？答案是：不是选择“正确”的学派，而是培养“批判性整合”的能力。
这里提供一个五步框架：
第一步：识别理论背后的假设。 当有人告诉你“应该这样做”时，问自己：这个建议基于什么假设？关于人性？关于组织？关于环境？
第二步：评估情境的匹配度。 这个假设在你的具体情境中成立吗？你的员工是“经济人”还是“社会人”？你的环境是稳定还是动荡？
第三步：寻找理论的盲点。 每个理论都有盲点。科学管理忽视人性，人际关系忽视权力，权变理论可能滑向“什么都可以”的相对主义。你能否识别出这个理论没有回答的问题？
第四步：整合不同视角。 不要只用一个理论。你可以用系统理论理解组织与环境的关系，用行为科学理解员工激励，用交易成本理论理解外包决策。关键是让不同理论服务于不同的分析需要。
第五步：用实践检验。 最终，任何理论的价值都取决于实践成果。如果某个理论在你的情境中不起作用，不要硬套——调整它，或放弃它。
2.3.5 一个整合案例：用多个理论分析同一问题
让我们用一个具体问题来展示批判性整合：
问题：你是一家传统制造企业的生产经理。公司决定推行“精益生产”和“自主管理团队”。工人将获得更多自主权，但也被要求承担更多责任（如质量检查、设备维护、持续改善）。你担心：工人能接受吗？如何推行？
用科学管理分析：你需要标准化自主管理团队的工作流程，明确每个团队的目标、职责、权限。你需要设计绩效指标（如产量、质量、成本），并建立相应的激励机制。如果工人绩效不达标，可能是培训不足或标准不合理。
用人际关系/行为科学分析：你需要关注工人的态度和情感。工人是否感到被尊重？是否有足够的参与感？团队内的沟通是否顺畅？你需要培养团队精神，建立信任。变革可能会引起焦虑，需要充分沟通和心理支持。
用系统理论分析：自主管理团队不是孤立的，它与采购、销售、维护、人力资源等子系统相互依赖。如果采购延迟，团队无法生产；如果人力资源不调整薪酬体系，团队没有动力。你需要考虑整个系统的耦合与反馈。
用权变理论分析：自主管理团队是否适合你的情境？如果任务高度复杂、需要团队协作，适合；如果任务简单、重复，反而不如流水线高效。如果员工能力高、有自我管理意愿，适合；如果员工习惯于被指挥，需要逐步过渡。
用制度理论分析：你的组织文化是否支持授权？行业内的其他公司是否采用类似做法？社会对“参与式管理”的期待是什么？如果制度环境（如工会、政府政策）不支持，变革可能遇到阻力。
整合行动方案：基于以上分析，你可以：
- 设计清晰的角色和流程（科学管理视角）
- 进行充分的沟通和培训，关注员工情感（人际关系视角）
- 确保支持系统的匹配（系统视角）
- 根据团队成熟度逐步授权（权变视角）
- 考虑组织文化和外部制度的约束（制度视角）
这个整合方案不是“最正确”的，但在你的情境中可能是“最有效”的。
2.3.6 管理思想史的启示：矛盾是常态
回顾整个管理思想史，我们看到了什么？
我们看到了对立与冲突：泰勒与梅奥，效率与人本，理性与情感，控制与授权。这些对立不是“错误”的，而是管理实践内在矛盾的反映。
我们看到了进步与循环：每个新学派都声称解决了旧学派的问题，但同时又产生了新问题。科学管理解决了“磨洋工”，但制造了“去技能化”；人际关系解决了“冷漠”，但制造了“伪参与”；权变理论解决了“教条主义”，但可能滑向“相对主义”。
我们看到了情境与普适：有些管理原则（如目标清晰、激励匹配）似乎具有普适性，但具体应用方式又高度情境依赖。管理既不是“放之四海而皆准”，也不是“一切都看情况”。
作为管理者，你需要接受一个事实：管理中没有完美的理论，只有不断权衡和调适的实践。 你的工作不是找到“正确答案”，而是用批判性思维审视各种理论，在具体情境中做出负责任的判断。
2.3.7 管理学者的自我批判：我们学到了什么？
让我们做一次自我批判：学习管理思想史，你学到了什么？
- 你学到了理论不是真理，而是视角——每个理论都从一个特定角度照亮了现实，但也留下了阴影。
- 你学到了管理是矛盾的——你需要在效率与人本、控制与授权、稳定与变革之间不断权衡。
- 你学到了情境决定方法——没有“最佳实践”，只有“最适合你情境的实践”。
- 你学到了批判性思维是核心能力——不是记住理论，而是能够分析、比较、整合、质疑理论。
最后，请记住管理学大师彼得·德鲁克的一句话：“管理不是一种特权，而是一种责任。” 学习管理思想史，不是为了让你成为一个“懂理论”的管理者，而是为了让你成为一个“负责任”的管理者——对自己的决策负责，对员工的发展负责，对组织的成果负责。
2.4 本章总结：关键概念与思考题
2.4.1 关键概念
科学管理：以泰勒为代表，强调通过时间-动作研究、标准化、计件工资来提高效率。核心假设：工人是经济人，存在“唯一最佳方法”。
霍桑实验与人际关系运动：以梅奥为代表，发现社会因素、情感因素、非正式组织对生产率有显著影响。核心假设：工人是社会人，满意度影响效率。
管理过程学派：以法约尔和孔茨为代表，将管理定义为计划、组织、指挥、协调、控制等职能，主张存在普遍适用的管理原则。
管理丛林：孔茨提出的概念，描述管理理论流派众多、彼此冲突、缺乏整合的状态。
权变理论：认为没有最佳管理方式，管理有效性取决于情境因素的匹配。
系统理论：将组织视为开放系统，强调各部分相互依赖、与环境互动。
2.4.2 思考题
泰勒和梅奥对“人”的假设有什么根本不同？如果你现在是一家知识型公司的管理者，你觉得谁的假设更接近现实？为什么？
法约尔的管理原则（如统一指挥、统一领导）在今天的矩阵式组织或扁平化组织中是否还适用？如果不适用，如何调整？
请用权变理论分析：在什么情境下，科学管理的效率导向更有效？在什么情境下，人际关系运动的人本导向更有效？
“管理丛林”的存在是管理学的失败还是丰富？请从批判性思维的角度论证你的观点。
回顾你所在组织（或你观察过的组织）的一个管理问题，尝试用至少两个不同的学派理论来分析它。不同理论给出的诊断和处方有什么不同？你如何整合它们？
有人说：“管理理论太多了，不如靠直觉。” 你同意吗？为什么学习管理思想史对实践管理者仍然有价值？
如果你只能从本章中学到一句话，你希望这句话是什么？请用你自己的语言写出来，并解释为什么它对你最重要。
下一章预告：我们将离开“理论的历史”，进入一个更根本的问题——企业存在的目的是什么？ 是利润最大化，还是满足客户需求？德鲁克说：“企业的唯一目的是创造客户。” 米尔顿·弗里德曼说：“企业的社会责任就是增加利润。” 谁是对的？让我们在第3章中展开这场辩论。