第1章 管理是什么：定义之争

1.1 传统定义：通过他人工作

1.1.1 管理的古典根基

如果你在20世纪初走进任何一家工厂，你看到的场景大致是这样的：一个穿着衬衫、袖口卷起的人站在车间中央，周围是几十个埋头工作的工人。这个人并不直接参与生产——他不操作机器，不搬运零件，不检查成品——但他却是整个车间运转的核心。他发布指令，分配任务，监督进度，处理纠纷。他是“监工”，是“工头”，是那个“通过他人完成工作”的人。

这个形象如此深入人心，以至于当管理学的先驱们试图为“管理”下定义时，他们几乎不约而同地抓住了这个核心特征。

法国工业家亨利·法约尔（Henri Fayol）在1916年出版的《工业管理与一般管理》中，第一次系统性地阐述了管理的职能。法约尔将企业的全部活动分为六类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。而管理活动本身，又被分解为五个要素：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔的定义后来成为管理学教科书的经典模板，影响深远。

让我们仔细审视法约尔的定义：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。这个定义的核心假设是什么？它假设存在一个明确的层级结构，管理者处于这个结构的某个节点上，他的职责是“让下属做正确的事”。管理者本人并不直接产出产品或服务，他的产出是通过他人的劳动间接实现的。

这种定义与工业化初期的组织现实高度吻合。19世纪末20世纪初，大型企业刚刚兴起，铁路、钢铁、石油等行业的巨头们面临着前所未有的管理挑战。如何协调成千上万工人的劳动？如何确保指令从上到下准确传达？如何保证不同部门之间的配合？法约尔的答案是一个清晰的、等级分明的管理过程。

1.1.2 罗宾斯的现代阐释

将近一个世纪后，美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯（Stephen P. Robbins）在《管理学》中给出了一个更为精炼的定义：“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”

这个定义与法约尔一脉相承，但加上了两个重要的修饰词：“有效”和“过程”。罗宾斯强调，管理不仅仅是“通过他人完成工作”，还要追求效率和效果。效率意味着“正确地做事”——以最少的资源投入获得最大的产出；效果意味着“做正确的事”——所完成的活动有助于实现组织目标。

罗宾斯的定义在当代管理学教科书中被广泛采用，因为它简洁、清晰、易于教学。但它同样隐含着一个前提：管理者的价值在于协调他人的劳动，而不是自己的直接贡献。管理者是“导演”，不是“演员”；是“教练”，不是“运动员”。

这个前提在现代组织中是否依然成立？让我们先来看看这个定义在实际应用中的几个关键特征。

特征一：层级依赖

传统定义天然地与组织层级绑定。管理者之所以是管理者，是因为他手下有“人”——有下属。没有下属，就没有管理。这导致了一个有趣的推论：一个没有下属的专家，无论他的专业能力多么出色，都不被认为是“管理者”。在传统组织的金字塔结构中，管理者的地位与他管辖的人数成正比。

特征二：控制导向

“通过他人完成工作”意味着管理者需要对下属的行为进行控制。计划告诉下属做什么，组织安排谁去做，指挥指导如何做，协调确保不同部分配合，控制检查是否做到。这种控制导向的管理模式，在稳定的、可预测的环境中非常有效，但在快速变化的环境中却可能成为僵化的根源。

特征三：过程中心

传统定义将管理视为一个由一系列职能构成的过程。学习管理就是学习这些职能——计划、组织、领导、控制。这种“过程观”便于教学和培训，但也容易导致一个误区：管理者成为“流程的奴隶”，为了执行流程而执行流程，忘记了管理的真正目的是创造价值。

1.1.3 传统定义的局限

传统定义虽然在教科书和课堂上占据统治地位，但它在实践中面临着严峻的挑战。

第一个挑战来自知识工作者的崛起。在知识经济时代，许多员工并不从事简单的、可被监督的体力劳动。程序员、设计师、分析师、研究人员——他们的工作过程很难被观察和监督。管理者无法通过“看着他们干活”来确保产出。更关键的是，这些知识工作者往往比他们的管理者更了解自己的工作。管理者如何“通过”他们完成工作？传统定义在这里显得力不从心。

第二个挑战来自组织结构的扁平化。为了应对快速变化的市场，越来越多的企业取消了中层管理岗位，将决策权下放到一线团队。在扁平化组织中，一个“管理者”可能管理着十几个甚至几十个直接下属，他不可能对每个人的工作进行细致的指挥和控制。管理变成了“赋能”而不是“监督”。

第三个挑战来自“管理者”与“贡献者”边界的模糊。在许多高科技公司，技术专家可以同时是个人贡献者和团队领导者。谷歌的“技术主管”模式就是一个典型例子：技术主管既写代码（个人贡献），又指导其他工程师（管理职能）。传统定义无法解释这种角色——因为这位技术主管既“通过他人工作”，也“亲自工作”。

1.2 德鲁克革命：对成果负责

1.2.1 德鲁克的颠覆性命题

1954年，彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）出版了《管理的实践》，这本书彻底改变了人们对管理的理解。德鲁克提出了一个在当时看来近乎异端的观点：管理者的定义不应该基于“是否有下属”，而应该基于“是否对成果负责”。

德鲁克写道：“管理者的传统定义是‘对他人工作负责的人’。但这个定义已经过时了。正确的定义应该是‘对组织绩效负责的人’。”

这个定义在管理学史上是一次真正的革命。它意味着：

第一，没有下属的人也可以是管理者。一个独立工作的会计师，只要他对自己工作的成果负责，他就是在做管理。德鲁克甚至走得更远：他认为每一个知识工作者都应该被视为管理者，因为他们都需要对自己的贡献负责。

第二，有下属的人不一定就是管理者。如果一个经理人只是“看着下属干活”，而不对下属的产出负责，他充其量只是一个“监工”，而不是一个真正的管理者。德鲁克对这种现象有一个辛辣的批评：许多所谓的“管理者”实际上只是“别人的上司”，而不是“对成果负责的人”。

第三，管理的核心是责任，而不是权力。传统定义强调管理者对下属的指挥权和控制权，德鲁克的定义则强调管理者对组织成果的承诺。权力可能来自职位，但责任只能来自个人。

1.2.2 目标管理与自我控制

德鲁克的管理定义有一个重要的实践工具：目标管理（Management by Objectives，MBO）。德鲁克认为，既然管理者的定义是“对成果负责”，那么管理者就必须清楚地知道自己应该实现什么成果。目标管理就是让管理者参与制定自己的目标，然后通过自我控制来实现这些目标。

德鲁克在《认识管理》中详细阐述了目标管理的核心逻辑：

“目标管理要求每个管理者根据整体目标来设定自己的目标。管理者应该参与制定这些目标，而不是被动接受上级下达的目标。然后，管理者通过自我控制来管理自己的工作，而不是被上级控制。”

这个逻辑彻底改变了管理者和下属的关系。在传统模式中，上级制定目标，下属执行，上级检查。在目标管理中，上级和下属共同制定目标，下属自我控制，上级提供支持。管理者不再是“监工”，而是“教练”和“资源提供者”。

德鲁克对目标管理的推崇源于他对人性的基本假设：大多数人有自我实现的愿望，他们需要的是方向和自主权，而不是监督和控制。这个假设与道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的Y理论高度一致——后者认为，工作对于人来说是一种自然需求，人们愿意承担责任，并且具有创造力和想象力。

1.2.3 独立贡献者也是管理者

德鲁克定义最激进的推论是：独立贡献者也是管理者。这个观点在20世纪50年代是惊世骇俗的，但在今天看起来却相当合理。

让我们以一个软件开发团队为例。团队中有一位资深工程师，他没有任何下属，但他负责设计系统的核心架构。他需要理解业务需求，评估技术方案的可行性，协调与其他团队的技术接口，确保架构设计能够满足未来几年的扩展需求。他的工作成果直接影响整个产品的质量、上市时间和维护成本。

按照传统定义，这位工程师不是管理者，因为他没有下属。按照德鲁克的定义，他是管理者，因为他“对成果负责”。他确实在做管理——对自己工作成果的管理。他需要计划（架构设计的时间线）、组织（技术方案的资源需求）、领导（说服团队接受他的设计）、控制（确保实现过程符合设计规范）。

德鲁克在《认识管理》中这样写道：

“管理者的传统定义是‘对他人工作负责的人’。但这个定义已经过时了。正确的定义应该是‘对组织绩效负责的人’。一个没有下属的知识工作者，同样可以被视为管理者——只要他对自己工作的成果负责。”

这个观点的革命性在于，它打破了“管理者=有下属的人”这个等式。管理者不再是一个职位头衔，而是一种工作方式。任何对组织成果负有责任的人，无论有没有下属，都是在做管理。

1.2.4 德鲁克定义的实践意义

德鲁克的定义不仅仅是一个理论创新，它有着深远的实践意义。

意义一：解放知识工作者

在知识经济时代，越来越多的员工从事的是“思考”而不是“动手”的工作。他们的大脑是主要的生产工具，而大脑是无法被“监督”的。如果管理者只能“通过他人工作”，那么知识工作者的价值就无法被充分发挥。德鲁克的定义承认了知识工作者的管理角色，赋予他们自主权，让他们对自己的工作成果负责。

意义二：打破官僚层级

传统定义强化了组织层级：你有多少下属，决定了你的管理地位。这导致了“帕金森定律”——管理者倾向于增加下属以提升自己的地位。德鲁克的定义关注的是“成果”而不是“人数”，这鼓励了组织结构的扁平化，减少了不必要的管理层级。

意义三：聚焦价值创造

传统定义容易让管理者陷入“管理活动”本身——开会、写报告、审批文件——而忘记了管理的真正目的是创造价值。德鲁克的定义将管理者的注意力引向“成果”，迫使管理者思考：我到底为组织创造了什么价值？我的存在是否让组织变得更好？

意义四：为个人职业发展提供新路径

在传统模式下，一个人如果想获得职业发展，通常只有一条路：从技术岗位晋升到管理岗位。但很多优秀的技术专家并不适合或不愿意做“管人”的工作。德鲁克的定义为这些人提供了另一条路：即使没有下属，也可以作为“独立贡献者”成为管理者。今天，许多公司设立了“技术专家”或“首席科学家”等职位，这些职位的薪酬和地位可以与管理岗位相当，这正是德鲁克思想的体现。

1.2.5 德鲁克定义面临的挑战

当然，德鲁克的定义也不是完美的。它同样面临着一些挑战。

第一个挑战是责任边界的模糊。“对成果负责”听起来很好，但在实践中，什么是“成果”往往很难界定。一个销售经理的成果可以用销售额来衡量，但一个企业文化经理的成果是什么？一个战略规划师的成果是什么？如果成果无法清晰定义，“对成果负责”就变成了一句空话。

第二个挑战是权力与责任的匹配。德鲁克强调责任，但管理者如果没有相应的权力，就很难真正对成果负责。一个项目经理被要求“对项目成功负责”，但他没有决定项目成员的权力，没有调动资源的权力，甚至没有修改项目计划的权力——这种情况下，“对成果负责”只是给他增加了压力，而没有赋予他能力。

第三个挑战是“管理者”概念的泛化。如果把每一个知识工作者都称为“管理者”，那么“管理者”这个词就失去了区分度。如果一个组织里的所有人都是管理者，那实际上等于没有人是管理者。德鲁克自己后来也意识到这个问题，他在后期的著作中开始区分“管理者”和“专业人士”，但并没有给出一个清晰的界限。

1.3 批判性分析：定义的适用性

1.3.1 两种定义的根本分歧

现在我们有了两个关于管理的定义：

传统定义（法约尔-罗宾斯）：管理是“通过他人完成工作”的过程。

德鲁克定义：管理是“对成果负责”的活动。

这两个定义之间的分歧不仅仅是学术上的口头之争，它们反映了对管理本质的不同理解，对管理者角色的不同期待，以及对组织运作的不同假设。

让我们用一个表格来对比这两个定义的核心差异：

这两个定义并非完全对立，而是互补的。传统定义更适合描述基层管理者的日常工作——他们确实需要监督和协调下属的作业活动。德鲁克定义更适合描述中高层管理者和知识工作者的工作——他们需要关注更广泛的成果，而不仅仅是自己的直接产出。

1.3.2 情境决定定义的选择

一个关键的问题是：在什么情况下应该使用哪个定义？

情境一：体力劳动场景

在工厂车间、建筑工地、物流仓库等以体力劳动为主的场景中，传统定义仍然有效。工人们的工作是可以观察和衡量的——他们每小时生产了多少零件，搬运了多少货物。管理者需要做的就是计划、组织、指挥、协调和控制。在这种情境下，“通过他人工作”是对管理活动的准确描述。

情境二：知识工作场景

在研发实验室、设计工作室、咨询公司等以知识工作为主的场景中，德鲁克定义更为适用。知识工作者的工作过程很难被观察，他们的产出往往是无形的——一个创意、一个方案、一个决策。管理者无法“监督”他们的思考过程，只能关注他们的最终成果。在这种情境下，“对成果负责”比“通过他人工作”更能准确描述管理的本质。

情境三：创业场景

在创业公司中，创始人往往既是管理者也是执行者。他们写代码、见客户、做设计——他们亲自参与所有工作。传统定义无法解释这种角色，因为创始人“通过自己工作”而不是“通过他人工作”。德鲁克定义则很合适：创始人虽然亲自干活，但他对整个公司的成果负责，他就是一个管理者。

情境四：临时团队场景

在项目制组织中，团队成员经常变化，管理者可能今天管理这个团队，明天管理另一个团队。传统定义中的“下属”概念在这里变得模糊——项目成员可能来自不同部门，他们并不直接向项目经理汇报。德鲁克定义更加灵活：项目经理对项目成果负责，他就是项目团队的管理者，无论团队成员是否是他的“下属”。

1.3.3 定义背后的意识形态

每一种定义背后都隐藏着某种意识形态——关于人性、权力和组织的假设。

传统定义背后的意识形态是“科学管理”和“层级控制”。它假设员工需要被监督和指导，管理者拥有天然的权威，组织应该是一个等级分明的金字塔。这个意识形态在工业化时代是有效的，但在知识经济时代越来越受到质疑。

德鲁克定义背后的意识形态是“人本主义”和“自我实现”。它假设员工有自我管理的意愿和能力，管理者的角色是赋权而不是控制，组织应该是一个扁平化的网络。这个意识形态在当代管理实践中越来越受欢迎，但它也面临着“理想主义”的批评——并不是所有员工都愿意或能够自我管理。

了解这些意识形态有助于我们更清醒地看待不同的管理定义。没有一种定义是“绝对正确”的，每一种定义都是在特定历史条件下、基于特定假设的产物。管理者需要根据自己的情境和价值观，选择最适合自己的定义。

1.3.4 批判性思维工具：定义分析框架

为了帮助读者批判性地分析各种管理定义，我在这里提供一个简单的分析框架。当你遇到一个新的管理定义时，可以从以下五个维度进行审视：

维度一：定义的核心假设

这个定义假设了什么样的组织环境？假设了什么样的员工？假设了什么样的管理者与被管理者关系？这些假设是否合理？

维度二：定义的边界条件

这个定义在什么情况下有效？在什么情况下失效？它的适用范围有多大？

维度三：定义的价值观倾向

这个定义倾向于何种价值观？是效率优先还是人本优先？是控制导向还是赋能导向？

维度四：定义的实践后果

如果按照这个定义来管理，会产生什么样的实际后果？对员工、对组织、对社会有什么影响？

维度五：定义的替代方案

是否存在其他定义？这些替代定义有什么优缺点？是否可以综合多种定义？

让我们用这个框架来分析传统定义和德鲁克定义：

传统定义分析：

• 核心假设：组织是层级化的，员工需要监督，管理者的价值在于协调他人。
• 边界条件：适用于体力劳动场景和稳定环境，不适用于知识工作场景和变化环境。
• 价值观倾向：效率优先，控制导向。
• 实践后果：可能导致官僚主义、员工被动、创新不足。
• 替代方案：德鲁克定义、服务型领导定义、网络组织管理定义。

德鲁克定义分析：

• 核心假设：员工有自我管理能力，管理者的价值在于对成果负责，组织需要适应变化。
• 边界条件：适用于知识工作场景和变化环境，不适用于需要严格控制的场景。
• 价值观倾向：人本优先，赋能导向。
• 实践后果：可能提高员工自主性和创新能力，但也可能导致责任模糊、权力不足。
• 替代方案：传统定义、情境领导定义、系统管理定义。

1.3.5 管理定义的演进：从法约尔到德鲁克再到未来

管理定义不是一成不变的，它随着时代的变化而演进。

20世纪初，法约尔的定义反映了工业时代对秩序和效率的追求。管理者是“组织的工程师”，他们的任务是设计一个高效运转的系统。

20世纪中叶，德鲁克的定义反映了知识经济时代对创新和自主的追求。管理者是“价值的创造者”，他们的任务是对成果负责，而不是对活动负责。

21世纪的今天，管理定义正在经历第三次变革。数字技术、全球化、平台经济的兴起，正在重塑组织的形态。传统的层级组织正在被网络组织、平台组织、生态组织所取代。在这种新形态下，管理者的角色又该如何定义？

一些学者提出了“管理即服务”的定义——管理者的核心任务是服务团队成员，为他们创造良好的工作环境和成长机会。这种定义与“服务型领导”的理念一脉相承。

另一些学者提出了“管理即设计”的定义——管理者是组织系统的设计师，他们的任务是设计一个能够自我组织、自我适应、自我进化的系统。这种定义与“复杂适应系统”的理论相呼应。

还有一些学者提出了“管理即共创”的定义——管理者不是“通过他人完成工作”，而是“与他人共同创造价值”。这种定义强调协作、共创和网络效应。

这些新定义虽然各有侧重，但它们都继承了德鲁克的核心思想：管理的本质不是控制，而是创造价值；管理者的身份不是职位，而是责任。

1.3.6 一个整合性的定义框架

在对比分析了传统定义和德鲁克定义之后，我尝试提出一个整合性的定义框架，供读者参考：

管理：在特定情境下，通过整合资源（包括人、财、物、信息、知识），以有效的方式实现组织目标，并对成果负责的实践活动。

这个定义保留了传统定义中的“通过他人工作”的要素（“整合资源”），也保留了德鲁克定义中的“对成果负责”的要素。同时，它增加了三个重要的修饰词：

第一，“在特定情境下”——强调管理的权变性。没有放之四海而皆准的管理方法，管理需要根据具体情境进行调整。

第二，“以有效的方式”——强调管理的效率与效果。管理不仅要“做正确的事”，还要“正确地做事”。

第三，“实践活动”——强调管理的实践性。管理不是纯理论，不是纯技术，而是需要在实践中不断学习和调整的活动。

这个整合性定义的好处是：它既不过于狭窄（如传统定义那样仅限于“通过他人工作”），也不过于宽泛（如德鲁克定义那样可能泛化到所有知识工作者）。它为管理者提供了一个清晰的视角：你是一个对成果负责的人，但你需要通过整合各种资源来实现这个成果，而不仅仅是“亲自干活”。

1.3.7 管理者角色的多维模型

为了帮助读者更直观地理解管理者角色的多样性，我在这里提供一个管理者角色的多维模型。

flowchart TD
    A[管理者角色] --> B[人际角色]
    A --> C[信息角色]
    A --> D[决策角色]
    
    B --> B1[象征性领袖]
    B --> B2[领导者]
    B --> B3[联络者]
    
    C --> C1[监控者]
    C --> C2[传播者]
    C --> C3[发言人]
    
    D --> D1[创业者]
    D --> D2[危机处理者]
    D --> D3[资源分配者]
    D --> D4[谈判者]

这个模型基于亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的研究。明茨伯格在20世纪70年代通过对五位管理者的实际观察，发现管理者的工作远不是法约尔所说的“计划、组织、指挥、协调、控制”那么简单。管理者的工作充满了碎片化、中断和即兴发挥。他们在一天之内可能要扮演多种角色：有时是谈判者（与客户谈合同），有时是危机处理者（处理设备故障），有时是传播者（向团队传达公司战略），有时是象征性领袖（参加公司庆典）。

明茨伯格的研究对传统定义提出了挑战：如果管理者只是在“通过他人工作”，他们为什么需要扮演这么多不同的角色？事实上，管理者的工作远比“通过他人工作”复杂得多。他们需要处理大量的信息，需要建立和维护复杂的人际关系，需要在不确定的条件下做出决策。

1.3.8 管理者需要具备的技能

无论采用哪种定义，管理者都需要具备一些基本的技能。罗伯特·卡茨（Robert L. Katz）在20世纪50年代提出了一个经典的技能分类，至今仍被广泛引用。

技术技能：完成特定工作所必要的专业知识和方法。对于基层管理者来说，技术技能尤为重要，因为他们需要指导下属的具体工作。随着管理职位的上升，技术技能的重要性逐渐降低，但并非完全不需要——德鲁克强调，管理者至少需要理解他管理领域的基本技术，否则无法做出有效的决策。

人际技能：与他人合作、理解他人、激励他人的能力。这是所有层级的管理者都需要具备的技能。无论你是通过他人工作，还是对成果负责，你都离不开与他人的协作。人际技能包括沟通、倾听、冲突处理、团队建设等。

概念技能：抽象思考、分析复杂情况、识别模式、制定战略的能力。对于高层管理者来说，概念技能尤为重要，因为他们需要处理高度复杂和不确定的问题。概念技能包括系统思维、战略分析、创新思维等。

卡茨的技能模型帮助回答了一个问题：管理者需要具备什么能力？但这个问题本身依赖于对“管理”的定义。如果管理是“通过他人工作”，那么人际技能可能是最重要的。如果管理是“对成果负责”，那么概念技能可能是最重要的——因为你需要理解什么是真正的“成果”，以及如何实现它。

1.3.9 管理定义的实践启示

理论上的讨论最终要回到实践。对于今天的管理者来说，这些关于定义的争论有什么实际意义？

启示一：不要被定义束缚

定义是为了帮助我们理解世界，而不是限制我们的思维。如果某个定义让你感到不舒服，或者与你的实践不符，不要急于否定自己，而是思考：这个定义是否适合你的情境？你是否需要构建自己的定义？

启示二：根据情境灵活调整

管理没有“一刀切”的方法。在一个稳定的、可预测的环境中，传统定义可能更有效；在一个变化的、不确定的环境中，德鲁克定义可能更合适。聪明的管理者会根据情境灵活调整自己的管理方式。

启示三：关注成果，而不是活动

德鲁克定义给管理者最重要的启示是：不要沉迷于管理活动本身，而要关注管理活动带来的成果。你开了一天的会，并不意味着你做了有效的管理；你写了十份报告，并不意味着你创造了价值。真正的管理，是对成果负责。

启示四：培养批判性思维

管理定义不是权威的教条，而是需要批判性审视的工具。当你阅读管理学教科书时，不要被动接受其中的定义和理论，而是问自己：这个定义的假设是什么？它适用于什么情境？有没有更好的替代方案？

启示五：构建个人的管理哲学

最终，每个管理者都需要构建自己的管理哲学。这个哲学不需要多么宏大，也不需要与人一致。它只需要回答三个问题：我为什么做管理？我如何做管理？我如何知道自己在做有效的管理？

1.3.10 本章结语：定义之争的意义

管理是什么？这个问题看似简单，实则复杂。一个世纪以来，学者们提出了各种各样的定义，但没有一个定义能够得到所有人的认可。这本身就是一个值得深思的现象。

为什么管理如此难以定义？因为管理不是一个纯粹的“技术问题”，而是一个“社会问题”。它涉及权力、责任、人性、价值观等复杂的因素。不同的定义反映了不同的价值观和利益诉求。

“通过他人工作”的定义，反映了对效率和控制的追求，它更适合工业化时代的层级组织。

“对成果负责”的定义，反映了对自主和创新的追求，它更适合知识经济时代的网络组织。

这两种定义并非谁对谁错，而是谁更适合。管理者的任务不是找到一个“正确答案”，而是理解不同定义的适用条件和局限性，然后根据具体情境做出选择。

更重要的是，管理定义本身也在不断演进。随着技术的进步、组织形态的变化、人类价值观的转变，我们对管理的理解也在不断深化。今天被认为是“正确”的定义，可能在十年后就过时了。

这就是批判性思维的价值：它帮助我们保持开放的心态，不断审视和更新我们的理解，而不是固守某种“绝对真理”。

在第1章中，我们探讨了管理是什么。在第2章中，我们将探讨管理思想的历史演进，看看不同时代的管理者如何思考管理问题，以及这些思考如何塑造了今天的组织。

本章关键概念

• 管理的传统定义：通过他人完成工作
• 管理的德鲁克定义：对成果负责
• 目标管理（MBO）：管理者参与制定目标，通过自我控制实现目标
• 管理者角色的多维模型：明茨伯格的十种角色
• 管理者技能：技术技能、人际技能、概念技能
• 批判性思维：审视定义的核心假设、边界条件、价值观倾向、实践后果和替代方案

复习思考题

1. 法约尔的管理定义与德鲁克的管理定义有什么根本区别？你认为哪个定义更适合描述你今天的工作？

2. 你所在的组织更倾向于使用哪种管理定义？这种定义对组织的运作方式有什么影响？

3. 独立贡献者是否应该被视为管理者？请结合你的工作经验进行分析。

4. 明茨伯格的管理角色理论与法约尔的管理职能理论有什么不同？你认为哪种理论更能描述管理者的实际工作？

5. 请使用本章提供的“定义分析框架”，分析一个你遇到的任何管理定义或管理理论。

6. 如果你需要向一个刚入职的新员工解释“什么是管理”，你会用什么定义？请说明你的理由。

7. 管理定义的演进反映了组织形态的变迁。你认为未来十年，管理定义会如何变化？