第8章 领导

8.1 领导本质与管理者vs领导者的区别

让我们首先思考一个根本性问题：当您作为管理者时，您是否必然是一位领导者？或者，一位领导者是否必须拥有正式的职位权威？这两个问题看似简单，却触及了管理学中一个核心的辨析——管理与领导的关系。

领导力（leadership） 的定义是：以某种特定的方式影响他人行为时所展现出来的能力。通过指导、鼓励、对他人需要的敏感、考虑周到和支持，领导者让下属接受挑战并达成那些看似难以企及的目标。领导力还意味着能够发现并发掘他人身上的优点，帮助他们培养个人成就感和职业成就感。

相比之下，管理者是受到上级任命的，拥有可以奖励和惩罚员工的合法权力。管理者对员工的影响力源自这一职位所赋予的正式权力。而领导者可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生出来的。领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。

这种区别可以用一个比喻来理解：管理者像是一位船长，拥有指挥船员航行的正式权力；而领导者则像是船上的精神领袖，能够激发船员自愿追随，即使在没有正式命令的情况下，船员也愿意为共同的目标而努力。

关键区分：

• 管理者：被任命 → 拥有正式权力 → 依赖职位影响力
• 领导者：可任命或自发产生 → 运用非正式权力 → 依赖个人影响力

这一区分并非意味着管理者不需要成为领导者。相反，所有管理员工的人都应该成为领导者。但并非所有领导者都拥有正式的权威。当我们讨论领导时，我们所谈论的是一个可以影响他人的人。

8.2 领导特质理论：领导者是天生的还是后天的？

“领导者是天生的还是后天的？”这个问题自古以来就引发无数争论。当我们问普通人“什么样的特质让一个人成为领导者”时，通常会得到这样一张列表：智力、魅力、决断力、激情、力量、勇气、诚实和自信。这些回答在本质上代表了领导特质（leadership traits）。

早期的研究专注于寻找能够把领导者与非领导者区分开来的特质。然而，研究结果却令人失望：不可能有这样一套特质总能把所有领导者与非领导者区分开来。认为所有有效率的领导者，在戴尔电脑、沃尔玛和丰田这些非常不同的组织中，都有一套独特且一致的特质，这样的想法可能过于乐观了。

随后，研究者将目光转向那些与成功影响他人相关的人们，发现了一些更为可靠的特质。研究者柯克帕特里克（Kirkpatrick）和洛克（Locke）确定了六项与有效的领导有关的特质：

让我们逐一审视这六项特质：

1. 内在驱动力：反映了一个人为完成一项任务所愿意付出的努力。具有高内在驱动力的领导者通常有较高的成就愿望，进取心强，对自己所从事的活动精力充沛、坚持不懈。他们往往拥有高度的主动性，不需要外部鞭策就能自我驱动。

2. 领导愿望：领导者有强烈的愿望想去影响别人。领导愿望意味着愿意为一系列工作承担责任，口头或行动上都表现出高度的一致性。正如德鲁克所言：“关键人物对特定任务的承诺，是使一项规划产生成果的因素。”

3. 正直与诚实：人们往往容易被那些他们认为诚实正直的人所影响。言行一致、说到做到，这些品质构成了信任的基础。没有正直与诚实，其他特质都将失去根基。

4. 自信：领导者总是表现出高度的自信，以让他人相信自己的目标和决策的正确性。员工倾向于相信那些从不怀疑自己的人。换句话说，他们比较容易受有坚定信念的主管影响，而不是犹豫不决的主管。

5. 智慧：要影响别人就得具备一定的智慧。领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量信息，并能够创造愿景，用其他人能理解的方式进行沟通，解决问题，并做出正确的决策。智慧大多来自教育和经验。

6. 与工作相关的知识：有效的领导者还要有关于他们部门和单位员工的高度相关的知识。这种深入了解可以帮助主管做出信息充分的决策，并意识到这些决策对该部门的其他人会有什么影响。

需要强调的是，特质理论并非万能。它告诉我们某些特质有助于领导成功，但并不存在一套放之四海皆准的特质组合。情境、追随者特点和组织环境都会影响领导的有效性。

8.3 领导行为理论：任务导向与员工导向

仅从特质方面解释领导力是远远不够的。研究者们开始关注具体的领导者展现出来的不同行为和风格。高效的领导者的行为有没有什么独特的地方？他们是怎样施展自己的技能的？例如，领导者们是鼓励员工参与决策，还是独断专行？

对行为风格最综合且被引用最多的研究是20世纪40年代在俄亥俄州立大学进行的研究。研究者从1000多个维度着手，最终归纳出两大类领导行为：任务导向型和员工导向型。

8.3.1 任务导向型领导行为

任务导向型领导（task-centered leader） 非常强调工作的技能和任务。他们主要关心的是确保员工明确知道自己要做什么，并在必要时提供指导以实现目标。对这类领导来说，员工只是实现目标的工具——为了达成目标，员工必须工作。只要员工完成了领导所要求的任务，领导就会满意。

从激励的角度来说，任务导向型的领导常常运用X理论（见第8章激励理论），并采用独裁/权威型的领导风格。独裁型领导（autocratic leader） 可以说是一个“工头”。没有人会怀疑是谁在掌管并拥有绝对的职权和权力。他们做出所有对集体有影响的决定，并告诉其他人怎么去做。他们采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法。若没有完成命令，拥有权威的领导会采取一些消极强化的措施。

然而，独裁型领导是否完全不适用于当今组织？答案是否定的。在军队、紧急救援团队等需要快速决策和高纪律性的环境中，独裁型领导风格可能是最有效的。正如一位军事指挥官所言：“在战场上，民主决策可能意味着失败。”

8.3.2 员工导向型领导行为

员工导向型领导（people-centered leader） 强调和他们所领导的人保持良好的人际关系。这种领导很关心下属的需要，也很关注员工的福利。领导和下属之间的关系是彼此信任、友好和帮助型的。这种领导对员工所关心的和所想的都十分敏感。

从激励的角度来说，这种领导采用的更多是Y理论，相信员工内在的积极性和创造力。结果，他们往往展现出员工参与型或民主型的领导风格。

员工参与型领导（participative leadership） 主动要求员工参与组织里的活动。制订计划、解决问题、做出决策都不是主管一人完成的，而是整个工作团队一起参与的。员工参与型领导风格还可以进一步细分为两种：

• 咨询参与型领导（consultative-participative leadership）：领导关注员工的想法和需要，并要求员工参与进来，但领导拥有最后决定权。在一定程度上，领导把员工的参与当作信息搜集的方式。
• 民主参与型领导（democratic-participative leadership）：参与型的领导可以让员工有一些决定权，由整个集体做出决策。

除了员工参与型的领导风格外，还有另一种领导风格，通常称作放任型领导（free-rein leader）。放任型领导给员工完全的自主权来做出对他们有影响的决定。当领导做出整体的目标规划和指导原则后，员工就可以根据自己的计划来完成目标。然而，这并不意味领导会缺位。相反，它意味着领导从每天日常的工作中脱离出来，专门处理一些非常规的事。

8.3.3 行为理论的启示

俄亥俄州立大学的研究告诉我们，领导行为不是单一维度的，而是可以在任务导向和员工导向之间灵活切换。高效的领导者往往是那些能够根据情境需要，在两种行为之间找到平衡的人。

然而，行为理论也有其局限性。它假设存在一种“最佳”的领导风格——通常是高任务导向高员工导向的组合。但现实世界中，同样的行为在不同情境下可能产生截然不同的效果。这就引出了下一个重要理论：情境领导理论。

8.4 情境领导理论：领导的权变视角

8.4.1 为什么需要情境理论？

研究领导的研究者们越来越清楚地认识到，要想预测领导的成功，光是考虑一些特征或行为风格是远远不够的。那些理论无法解释为什么同样一种领导风格，在一种情境下效果显著，在另一种情境下却收效甚微。

效率和领导风格之间的关系告诉我们，在A条件下，X风格比较合适，而Y风格更适合B条件，Z风格对应的是条件C。但是条件A、B、C等又是什么呢？领导的效率取决于不同的情境，因此要能够区分不同的情境。

8.4.2 赫塞-布兰查德情境领导模型

在领导模型的研究中，保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出的情境领导理论（situational leadership） 受到极大推崇。该理论强调领导风格应该根据具体情境而有所不同。具体来说，如果没有员工就没有领导，情境领导是根据下属的需求来调整领导方式。

情境领导关注所谓的员工成熟度（readiness）。成熟度指的是员工能够并愿意完成某项具体任务的程度。赫塞和布兰查德定义了成熟度的四个阶段：

这里的“不情愿”并不是指不听话，而是指个体因为不自信或不能胜任某项工作而不情愿去做。理解这一点至关重要。

该模型的第二个要素是作为一位领导者，你该怎么去做。对不同成熟度的员工，你的行为方式也应该不一样。该模型的行为反映了沟通方式的不同类型：任务导向的行为可以被视作单向的交流（从你到员工），而关系取向的行为则反映的是双向的交流（你和员工之间）。

赫塞和布兰查德认为任务行为和关系行为这两个维度有高低两个水平，从而根据成熟度组合成四种领导风格：

让我们通过一个具体案例来理解这个模型是如何运作的：

案例：新员工入职第一天

当一位新职员第一天来上班时，心里是忐忑不安的。她不知道她该做些什么，怎样来处理工作。假设招聘程序有效，她适合从事这份工作。现在是时候让她做事了。

想象一下，如果你给她安排一系列需要完成的工作然后走开，会发生什么？她可能会有一些困难。为什么？因为这时她还没有准备好（阶段1）。甚至她可能都不知道要问些什么问题。这时，你和员工之间的交流只能是单向的。你需要告诉她做什么并告诉她具体该怎样做。根据情境领导理论，在这个阶段，你使用一种告知的领导方式。

这位职员不会总停留在阶段1。当被给予了足够的指导和逐渐熟悉工作后，她可能会上升到阶段2。在阶段2上，她投入到工作中，但可能还缺乏一些能力。她还没得到足够的培训。她会就她所不能完全理解的事情提问题，会问你“为什么要这么做”。这时，你需要告诉她你的想法，让她认识到这么做的必要性。高度的单向交流和双向交流同时发生——这就是推销的领导风格。

之后，这位员工会成为工作上的专家（阶段3）。她比任何人都知道她的职责。你不再需要告诉她该做些什么，但你仍然需要关注她所做的。如果你让她单独面对所有的一切，你还是不会放心。处理这种情况的最好方法是支持她，但不要过于以任务为中心。这就是参与型的领导风格。

最后，该员工得到了全面的发展。她得到了你的信任，并能在没有指导的情况下完成她的任务（阶段4）。在这种情况下，她需要独自地处理问题。你只需给她安排工作并让她完成自己的任务。这就是授权的领导风格。

8.4.3 情境领导的重要启示

情境领导的一个重要方面是：不同的员工可能同时处于四个象限中。要想适当地领导，你必须根据每位员工的需求采用不同的领导方式。

如果一位处于阶段4的经验丰富的老员工接受了一项新任务，你不能指望他对新的任务也处于阶段4的状态。事实上，员工可能需要得到明确的指点——这意味着告知型的领导风格。否则，就可能会产生问题。

同时，如果一位员工处于阶段4有一段时间，而又接到一个需要领导告知的新任务，如果他在工作的所有方面又受到阶段1的员工般的待遇，那也会产生问题。突然间，员工被告知该如何去做他已经做了多个月或多年的活。这可能意味着你觉得该员工没能恰当地做好这项工作，而这并不是真的！问题是，你需要展现的风格应该和员工的能力相对应。

8.5 现代领导观点

随着组织环境的日益复杂化，传统领导理论已经无法完全解释当代领导现象。研究者们开始探索新的领导视角，其中最具影响力的包括变革型领导、魅力型领导和服务型领导。

8.5.1 变革型领导 vs. 事务型领导

大多数领导理论强调事务型领导者（transactional leader）。这种领导者通过澄清工作角色与任务要求，指导并激励下属向着既定目标前进。事务型领导建立在交换的基础上——领导者提供奖励和惩罚，员工提供努力和绩效。

然而，还有另一种领导者，他们鼓励下属为了组织利益而放弃自身利益，对下属能产生超乎寻常的深远影响。他们是变革型领导者（transformational leaders）。变革型领导关注每一个下属的兴趣所在与发展需要；他们帮助下属用新视角看待老问题从而改变了下属对问题的看法；他们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力。

变革型领导的四个核心维度：

1. 理想化影响力（魅力）：领导者成为角色榜样，赢得下属的信任和尊重
2. 鼓舞性激励：领导者激发下属的热情和乐观精神，传达高期望
3. 智力激发：领导者鼓励下属创新和质疑假设
4. 个性化关怀：领导者关注每个下属的发展需求

我们不应把事务型领导与变革型领导作为截然对立的两种类型来看待。变革型领导是站在事务型领导的肩膀上。变革型领导相比事务型领导可以引发下属更高的努力水平和绩效水平。此外，变革型领导不仅仅具有领袖魅力。“纯粹有领袖魅力的领导可能会要求员工采用领导者的世界观。而变革型的领导会培养下属质疑已有的观点，甚至是领导者的观点的能力。”

大量的研究证据支持了变革型领导显著优于事务型领导。简言之，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度的关系更强。

8.5.2 魅力型领导

魅力型领导（charismatic leadership） 与变革型领导有密切关联，但又有其独特之处。魅力型领导依靠个人魅力来影响追随者。这种魅力并非神秘的“光环”，而是一系列可观察的行为特征：

• 愿景清晰且富有吸引力
• 敢于承担个人风险
• 对追随者需求敏感
• 行为超乎常规
• 对环境变化敏感

魅力型领导之所以有效，是因为他们能够将愿景与追随者的价值观联系起来，激发追随者的内在动机。然而，魅力型领导也有其阴暗面——如果领导者的愿景是自私或有害的，魅力型领导可能产生灾难性后果。希特勒就是最极端的一个例子。

8.5.3 服务型领导

服务型领导（servant leadership） 是一种将服务他人放在首位的领导哲学。服务型领导的核心信念是：通过服务他人来领导他人。这种领导方式强调：

• 倾听和理解
• 同理心
• 治愈关系
• 觉醒意识
• 说服而非强制
• 概念化能力
• 远见
• 管家精神
• 承诺他人成长
• 建立社区

服务型领导与传统的“领导即命令和控制”的观念形成鲜明对比。正如管理大师彼得·德鲁克所言：“领导者的首要责任是定义现实，最后是表示感谢。在两者之间，领导者是仆人。”

8.6 领导有效性的边界：领导替代物

我们在结束本章时可以得出这样一个重要结论：那种认为存在一种在任何情况下都有效的领导风格的看法并不正确。领导并不总是最重要的！

大量的研究数据表明：在一些情境下，领导者的行为表现是无关紧要的。一些个体的、工作的、组织的变量可以作为**“领导替代物”（substitutes for leadership）**，取代领导者的影响或削弱领导影响下属的能力。

领导替代物可以分为两类：

1. 替代物（substitutes）：使得领导不仅不可能施加影响，而且也没有必要那么做。例如：

• 员工的经验和培训可以替代领导来组织工作和明确工作任务的必要性
• 那些本来就不模糊也很常规的工作（如装配线的工作）不需要太多领导
• 本身就令人产生满足感的工作（如科学家的工作）不需要领导激励

2. 抵消物（neutralizers）：使得领导的行为改变下属的工作成果变得不可能，他们抵消了领导的影响。例如：

• 明确的正规化的目标
• 严格的规则和程序
• 高凝聚力的团队
• 组织文化的强大影响

这个认识并不令人担忧。毕竟，诸如态度、人格、能力和群体规范都对员工的业绩和满意度有影响。然而，领导概念的支持者对用领导力来解释和预测行为给予了过高的期望。认为员工在实现目标时只受领导者的影响，这样的想法过于简单了。

认识到领导力只是组织效率的一个影响因素是很重要的。在某些情况下，领导对员工的生产效率、出勤率、营业额、组织公民行为和满意度都有一定的影响。但是在其他情况下，领导对这些变量的影响很小。

8.7 团队领导：新时代的挑战

8.7.1 从个人领导到团队领导

存在于工作团队情境中的领导活动越来越多了。由于更多的组织使用工作团队，因此带领团队工作的领导者的作用也显得越来越重要了。团队的领导者角色与传统的领导者角色十分不同。

J.D.布莱恩特是德州仪器公司位于达拉斯的工厂的一位主管。前一天他高兴地对15名线路板操作工组成的工作小组进行监督。第二天，被告知公司要采取工作团队方式，他则成为助推作用的“后盾”。他说：“我觉得就是让我教给团队我所知道的一切，然后让他们自己拿主意。”不过，他坦言对这个新角色还不太明白：“我对于我该做什么缺乏清晰的计划。”

8.7.2 团队领导者的角色转变

很多领导并没接受过培训来应对员工团队的变化。正如一位咨询顾问指出：“即使最有能力的管理者也会在转变过程中遇到一些麻烦，因为他们过去受到鼓励去做的有关命令与控制的工作，如今都不再适用了。拥有的这些技能或知识都变得陈旧过时而且没有意义了。”

这位顾问估计：“大约15%的管理者天生就是团队管理者；另外15%永远也不可能领导团队，因为这与他们的人格特点相悖。也就是说，他们无法为了团队的利益而调整自己主导的领导风格。相当一部分人处于中间地带，对他们来说，团队领导力不是与生俱来的，但他们可以学会。”

8.7.3 团队领导的核心技能

大多数主管面对的挑战是学会如何成为有效的团队领导者。他们不得不学习一些技能：

1. 耐心地分享信息：不再紧握信息作为权力来源
2. 信任他人并授权：相信团队成员能够自主决策
3. 明白在什么时候对员工进行干预：知道何时该介入，何时该放手

有效的团队领导者需要精通的是一门艰难的平衡之道：他们要了解什么时候让员工自己做事，什么时候参与进来和团队一起干。一位领导团队的新手，可能会在团队需要更多自主权时，却试图维持过度的控制；或者在团队需要支持和帮助的时候远离他们的团队。

8.8 性别与领导风格

8.8.1 女性与男性的领导方式是否有所不同？

这是一个经常引发争议的问题。研究证据表明，在领导方式上，两性的共同点比不同点要多。不论是男性还是女性，他们在影响他人行为的方式上都很相似。这是他们的工作，而且他们做得都一样好