第11章 创新
“要么创新，要么死亡。”这句听起来有些刺耳的话语，已逐渐成为当代管理者的战斗口号。在瞬息万变的全球竞争环境中，组织若不能持续创新其产品、服务与管理方式，便如同逆水行舟，不进则退。杜邦、夏普、3M等公司之所以能基业长青，其核心秘诀就在于将创新融入组织的血液。然而，创新并非盲目的冒险，而是一门需要系统学习与科学管理的艺术。本章将深入探讨创新的概念与类型、创新管理的原理与方法，以及驱动创新的企业家精神，帮助读者理解如何将创造力转化为组织的核心竞争力。
11.1 创新的概念与类型
11.1.1 创新作为管理的基本职能
在管理学教科书中，“创新”一词常与设备更新、产品开发或工艺改进联系在一起。这种理解固然重要，却远未触及创新的本质。创新，首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。
让我们从逻辑顺序上来考察一个组织的管理活动。在特定时期内，对某一社会经济系统（如一家企业、一所学校、一个政府机构）的管理工作可以概括为：设计系统的目标、结构和运行规则；启动并监视系统的运行，使之符合预定的规则操作；分析系统运行中的变化，进行局部或全局的调整，使系统不断呈现新的状态。这一过程的核心，就是“维持”与“创新”。
根据物理学的熵增原理，任何有序系统都会在运转过程中因各部分之间的摩擦而逐渐从有序走向无序，最终导致结构解体。管理的维持职能，便是要严格按预定规则来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦，以保持系统的有序性。然而，仅有维持是远远不够的。任何社会系统都是一个与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态、开放的非平衡系统。外部环境的变化——技术的突破、人口结构的改变、宏观经济环境的波动、文化与价值观念的转变——必然对系统的活动内容、形式和要素产生深刻影响。系统若不及时根据内外变化进行局部或全局的调整，则必然被变化的环境所淘汰。
因此，维持与创新是管理的两个基本职能，它们相互联系、不可或缺。 创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持与创新而展开。卓越的管理，正是实现维持与创新最优组合的管理。我们可以用一个简单的公式来表达这种关系：
其中，维持能力保证了系统的稳定性与效率，而创新能力则决定了系统的适应性与成长性。
11.1.2 创新的分类
为了更深入地理解创新，我们可以从不同角度对其进行分类。正如多棱镜能将一束白光分解为七色光谱，不同维度的分类能帮助我们看清创新的丰富内涵。
（一）按创新规模与影响程度：局部创新与整体创新
局部创新是指在系统性质和目标不变的前提下，对系统活动的某些内容、某些要素的性质或其相互组合的方式、系统的社会贡献的形式或方式等进行调整。例如，一家餐厅调整菜单上的菜品组合，或改进厨房的备餐流程，以提高翻台率。
整体创新则往往改变系统的目标和使命，涉及系统的目标和运行方式，影响系统的社会贡献的性质。例如，诺基亚从造纸企业转型为移动通信巨头，或亚马逊从在线书店拓展为云计算服务提供商，都属于整体创新。
（二）按创新与环境的关系：防御型创新与攻击型创新
防御型创新是指由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种威胁，为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性调整。就像一艘船在遭遇风暴时调整航向、加固船体。例如，传统零售企业在电商冲击下被迫开设线上商城，便是典型的防御型创新。
攻击型创新则是在观察外部世界运动的过程中，敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动调整系统的战略和技术，以积极开发和利用这种机会，谋求系统的发展。这如同一位冲浪者，不等浪来，而是主动寻找最佳浪点。例如，苹果公司在智能手机市场尚未成熟时，便主动推出iPhone，颠覆了整个手机行业。
（三）按创新发生时期：系统初建期创新与运行中创新
系统的组建本身就是一项创新活动。创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图，这本身就要求有创新的思想和意识，创造一个全新的系统。然而，“创业难，守业更难”。在动荡的环境中“守业”，必然要求积极地以攻为守，要求不断地创新。创新活动更大量地存在于系统组建完毕开始运转以后。
（四）按创新内容：技术创新、管理创新与制度创新
这是最核心、最实用的分类方式，也是我们本节重点阐述的内容。
11.1.3 技术创新
技术创新是企业创新的主要内容，以至于有人甚至把技术创新视为企业创新的同义语。技术水平是反映企业经营实力的重要标志。企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须顺应甚至引导社会技术进步的方向，不断地进行技术创新。
技术创新可以从要素创新、要素组合方法创新以及产品创新三个层面来理解。
（一）要素创新
要素创新包括材料创新和手段创新（即设备创新）。
材料创新可能是影响最为重要、意义最为深远的创新。材料既是产品和物质生产手段的基础，也是生产工艺和加工方法作用的对象。材料创新或迟或早会引致整个技术水平的提高。例如，从青铜器到铁器，从天然纤维到合成纤维，每一次材料革命都深刻改变了人类的生产方式。在现代企业中，寻找现有材料的新用途，或创造全新的合成材料，都是材料创新的重要方向。
手段创新主要指生产的物质手段的改造和更新。它包括两个方面：一是将先进的科学技术成果用于改造和革新原有设备，以延长其技术寿命或提高其效能，比如用计算机数控系统改装老式机床；二是用更先进、更经济的生产手段取代陈旧、落后、过时的机器设备，比如用3D打印技术替代传统模具制造。
（二）要素组合方法创新
要素组合方法创新包括生产工艺创新和生产过程的时空组织创新。生产工艺创新是指对产品制造方法、工艺流程的改进和创造；生产过程的时空组织创新则涉及如何更有效地安排生产流程的时间顺序和空间布局。例如，福特汽车公司引入的流水生产线，就是将生产过程的时空组织进行了革命性的创新，使汽车生产效率提升了数十倍。
（三）产品创新
产品创新是企业技术创新的核心内容。产品是企业的象征，任何企业都是通过向市场上提供产品来表现并实现其社会存在的。产品创新包括新产品的开发和老产品的改造。它既可以是利用新原理、新技术、新结构开发出一种全新型产品，也可以是在原有产品的基础上，部分采用新技术而制造出适合新用途、满足新需要的换代型新产品，还可以是对原有产品的性能、规格、款式、品种进行完善。
产品创新之所以是技术创新的核心，是因为其他创新（如材料创新、工艺创新）的成果最终都要在产品创新上得到体现。正如管理学家德鲁克所言：“企业的宗旨是创造消费者，所以企业有且只有两项基本职能：营销和创新。营销和创新产生成果，其他的一切都是‘成本’。”
为了更直观地理解技术创新的三个层次，请看下图：
11.1.4 管理创新
如果说技术创新解决的是“如何把事情做得更好”的问题，那么管理创新解决的则是“如何更好地组织人们把事情做好”的问题。管理创新包括组织机构和结构的创新、制度创新以及管理方法创新。
（一）组织机构和结构的创新
企业系统是由不同成员担任的不同职务和岗位的结合体。这个结合体可以从“机构”和“结构”两个层次去考察。机构是指企业在构建组织时，根据一定标准，将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门。它主要涉及管理劳动的横向分工问题。结构则与各管理部门之间，特别是与不同层次的管理部门之间的关系有关，主要涉及管理劳动的纵向分工问题，即集权和分权。
组织机构与结构的创新，意味着要不断调整管理劳动的横向与纵向分工，使组织更灵活、更高效地响应环境变化。例如，从传统的直线职能制向事业部制、矩阵制、网络制转型，都是组织创新的典型表现。
（二）制度创新
制度创新需要从社会经济角度来分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。制度是组织运行方式的原则规定，主要包括产权制度、经营制度和管理制度三个层面。
产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任。企业产权制度的创新，应朝向寻求生产资料的社会成员“个人所有”与“共同所有”的最适度组合的方向发展。
经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。经营制度的创新，应是不断寻求企业生产资料最有效利用的方式。
管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称。其中，分配制度是极重要的内容之一。分配制度的创新在于不断地追求和实现报酬与贡献的更高层次上的平衡。
产权制度、经营制度、管理制度三者之间关系错综复杂。一般来说，一定的产权制度决定相应的经营制度，但产权制度不变时，经营方式可以调整；同样，经营制度不变时，具体管理规则也可以改进。而管理制度的改进一旦发展到一定程度，则会要求经营制度作相应调整；经营制度的不断调整，则必然引起产权制度的变革。
（三）管理方法创新
管理方法创新是指引入新的管理技术、工具或流程，以提高管理效率和效果。例如，全面质量管理（TQM）、精益生产、六西格玛、平衡计分卡、敏捷管理等方法，都是管理方法创新的产物。
11.1.5 渐进创新与突破创新
除了按内容分类，我们还可以根据创新的“强度”将其分为渐进创新和突破创新。
渐进创新是指对现有产品、服务或流程的微小、持续改进。这种创新往往源于一线员工的日常观察与思考，风险小、成本低，但积少成多，能够显著提升组织的竞争力。例如，丰田汽车公司倡导的“Kaizen”（持续改善）文化，鼓励每一位员工提出改进建议，每年产生数以万计的小创新，这些渐进创新共同构成了丰田精益生产体系的基石。
突破创新则是指引入全新的技术、产品或商业模式，往往能够颠覆现有市场格局。例如，数码相机的出现彻底颠覆了胶片相机行业，智能手机的出现重新定义了移动通信。突破创新风险极高，但一旦成功，回报也极为丰厚。
渐进创新与突破创新并非对立，而是相辅相成。突破创新为组织开辟了新的发展空间，而渐进创新则在这一空间内持续优化、积累优势。一个健康创新的组织，应当同时拥抱这两种创新。
11.2 创新管理
理解了创新的概念与类型之后，一个关键问题浮现出来：管理者如何系统地管理创新，使其从偶然的灵光一现，转变为组织持续发展的引擎？这正是创新管理的核心议题。
11.2.1 创新过程
创新活动看似杂乱无章，但就整体而言，成功的创新遵循着一定的步骤和规律。总结众多成功企业的经验，成功的创新要经历“寻找机会、提出构思、迅速行动、坚持不懈”这样几个阶段。
（一）寻找机会
创新是对原有秩序的破坏。原有秩序之所以要打破，是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的。不协调为创新提供了契机。
旧秩序中的不协调既可存在于系统内部，也可产生于对系统有影响的外部。
从系统外部看，有可能成为创新契机的变化主要有：
- 技术的变化：新技术可能影响企业资源的获取、生产设备和产品的技术水平。
- 人口的变化：人口结构、年龄分布、教育水平的变化，可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求。
- 宏观经济环境的变化：迅速增长的经济可能带来不断扩大的市场，而萧条则可能降低购买能力。
- 文化与价值观念的转变：可能改变消费者的消费偏好，或劳动者对工作及其报酬的态度。
从系统内部看，引发创新的不协调现象主要有：
- 生产经营中的瓶颈：某些环节的卡壳，可能影响了劳动生产率的提高或劳动积极性的发挥。
- 出乎预料的成功或失败：例如，派生产品的销售额出人预料地超过了主营产品，或者老产品经过精心改进后并未获得预期订单。这些意外往往可以将企业从原先的思维模式中驱赶出来。
（二）提出构思
敏锐地观察到不协调现象后，要透过现象究其原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势。在此基础上，采用头脑风暴、德尔菲法、畅谈会等方法，提出多种解决问题、消除不协调、使系统在更高层次实现平衡的创新构想。
（三）迅速行动
创新成功的秘密主要在于迅速行动。提出的构想可能还不完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义。正如管理学者T·彼得斯和W·奥斯汀在《志在成功》中所述：“没有行动的思想会自生自灭。”
他们曾以施乐公司为例：20世纪70年代，施乐公司为了把产品搞得十全十美，在罗彻斯特建造了一座全由工商管理硕士（MBA）占用的29层高楼。这些MBA们对每一件可能开发的产品都设计了拥有数百个变量的模型，编写了一份又一份的市场调查报告。然而，当这些人继续不着边际地分析时，当产品研制工作被搞得越来越复杂时，竞争者已把施乐公司的市场抢走了50%以上。创新的构想只有在不断的尝试中才能逐渐完善，企业只有迅速地行动才能有效利用“不协调”提供的机会。面对瞬息万变的市场，创新行动的速度可能比创新方案的完善更为重要。
（四）坚持不懈
构想经过尝试才能成熟，而尝试是有风险的，是不可能“一打就中”的。创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。因此，创新者在开始行动以后，必须坚定不移地继续下去，决不能半途而废。
伟大的发明家爱迪生曾经说过：“我的成功乃是从一路失败中取得的。”这句话对创新者应该有所启示。创新的成功在很大程度上要归因于“最后五分钟”的坚持。
我们可以用以下流程图来概括创新过程：
11.2.2 组织创新
管理者不仅要自身进行创新，更要组织下属的创新。组织创新不是去计划和安排某个成员在某个时间去从事某种创新活动，而是要为部属的创新提供条件、创造环境。
（一）正确理解和扮演“管理者”的角色
管理人员往往是保守的。他们往往以为组织雇佣自己的目的，是维持组织的运行，因此自己的职责首先是保证预先制订的规则的执行和计划的实现。他们自觉或不自觉地扮演着现有规章制度的守护神的角色。然而，卓越的管理者必须自觉地带头创新，并努力为组织成员提供和创造一个有利于创新的环境，积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新。
（二）创造促进创新的组织氛围
促进创新的最好方法是大张旗鼓地宣传创新，激发创新，树立“无功便是有过”的新观念，使每一个人都奋发向上、努力进取。要造成一种人人谈创新、时时想创新、无处不创新的组织氛围，使那些无创新欲望或有创新欲望却无创新行动、从而无所作为者自己感觉到在组织中无立身之处。
（三）制定有弹性的计划
创新意味着打破旧的规则，意味着时间和资源的计划外占用。因此，创新要求组织的计划必须具有弹性。创新需要思考，思考需要时间。把每个人的每个工作日都安排得非常紧凑，对每个人在每时每刻都实行“满负荷工作制”，则创新的许多机遇便不可能发现，创新的构想也无条件产生。
美国成功的企业，往往让职工自由地利用部分工作时间去探索新的设想。据《创新者与企业革命》一书介绍，IBM、3M、奥尔-艾达公司以及杜邦公司等都允许职工利用5%～15%的工作时间来开发他们的兴趣和设想。
（四）正确地对待失败
创新的过程是一个充满失败的过程。只有认识到失败是正常的，甚至是必需的，管理人员才可能允许失败，支持失败，甚至鼓励失败。当然，支持尝试、允许失败，并不意味着鼓励组织成员去马马虎虎地工作，而是希望创新者在失败中取得有用的教训，学到一点东西，从而使下次失败到创新成功的路程缩短。
美国一家成功的计算机设备公司在它的企业哲学中甚至这样写道：“我们要求公司的人每天至少要犯10次错误，如果谁做不到这一条，就说明谁的工作不够努力。”
（五）建立合理的奖酬制度
要激发每个人的创新热情，还必须建立合理的评价和奖惩制度。
注意物质奖励与精神奖励的结合。精神上的奖励也许比物质报酬更能驱动人们创新的心理需要。金钱的边际效用是递减的，而精神奖励的激励效果往往更持久。
奖励不能视作“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献、甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬。奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括那些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者。
奖励制度要既能促进内部竞争，又能保证成员间的合作。可考虑多设集体奖，少设个人奖；多设单项奖，少设综合奖；在奖金的数额上，可考虑多设小奖，少设甚至不设大奖，以给每一个人都有成功的希望。
11.2.3 创新文化
创新文化是组织创新能力的土壤。一个具有创新能力的组织，通常具有一些相似的文化氛围。这些文化特征可以概括为以下七个方面：
接受模糊：过多强调客观和具体会限制创造力。创新往往需要容忍一定程度的不确定性和模糊性。
容忍不切实际的行为：那些对“如果……将会怎么样”的问题给出不切实际甚至愚蠢答案的员工不会被打压。那些一开始看上去不切实际的想法，到最后可能会是一个创新力十足的方案。
外部控制程度低：规则、条例、政策以及类似的控制水平应该保持最低限度。过多的控制会扼杀员工的自主性和创造力。
容忍冒险：公司应该鼓励员工放心大胆地去尝试，而不用担心失败的后果。它们把犯错看成学习的过程。
容忍冲突：公司应该鼓励不同的观点存在。员工之间或者部门之间的平和氛围不应被看作高效的表现。建设性的冲突往往是创新的催化剂。
强调结果而非过程：公司明确目标，然后鼓励员工使用不同的方式去实现目标。强调结果意味着解决一个问题的正确方法往往有好几种。
放开视野：公司应该密切地关注组织环境的变化，快速地针对变化做出反应。封闭的系统无法孕育创新。
为了更直观地展示这七个文化特征，请看下图：
11.3 企业家精神
创新不会凭空发生，它需要人来驱动。那些能够识别机会、整合资源、承担风险、推动创新的人，我们称之为“企业家”。而驱动他们行动的内在动力，便是“企业家精神”。正如经济学家熊彼特所言，企业家之所以能成为企业家，并不是因为其拥有资本，而是因为他拥有创新精神并实际地组织了创新。
11.3.1 内部创业
在大型组织中，创新往往面临“大企业病”的挑战：官僚主义、风险规避、资源分配僵化。为了克服这些障碍，越来越多的企业开始推行内部创业（Intrapreneurship），即鼓励员工像创业者一样，在组织内部发起和推动新业务。
内部创业的核心在于，为员工提供一种“准创业”的环境，让他们拥有一定的自主权、资源和支持，去探索新的商业机会。3M公司是内部创业的典范。在3M，员工可以花费15%的工作时间从事自己感兴趣的项目，公司提供种子基金和技术支持。著名的“便利贴”（Post-It Note）就是在这样的环境下，由一位名叫阿瑟·弗莱的化学家“内部创业”成功的。弗莱原本是研究胶粘剂的，他发现了一种粘性很弱但可重复使用的胶水，但起初找不到商业用途。后来，他注意到同事们在教堂唱诗班时，书签总会从歌本中滑落，于是灵机一动：为什么不把这种胶水涂在纸条上，做成可重复粘贴的便签呢？在公司的支持下，他最终将这一创意转化为风靡全球的产品。
内部创业的成功需要组织提供以下条件：
- 高层的支持与承诺：高层管理者需要明确支持内部创业，并将其纳入战略议程。
- 自主权与决策权：内部创业团队需要拥有一定的自主权，能够快速决策，不受常规流程的过度束缚。
- 资源的保障：包括资金