第10章 控制

10.1 控制的基本概念与必要性

10.1.1 控制的本质：管理闭环的最后一环

在管理学的宏大叙事中，计划是航行的罗盘，组织是坚固的船体，领导是扬起的风帆，那么，控制就是舵手手中那根时刻调整方向的舵柄。没有控制，再精妙的计划也只是一纸空文，再强大的组织也可能偏离航向。正如管理大师彼得·德鲁克所言：“设定目标、组织、激励、评估、人员开发都是形式上的分类，唯有管理者的实践经验才能赋予其意义，使之具体化并发挥作用。”控制，正是将这些“形式上的分类”转化为实际绩效的关键环节。

让我们思考一个简单的问题：为什么需要控制？亨利·西斯克曾精辟地指出：“如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行的，那就没有控制的必要了。”然而，这种理想状态在现实世界中几乎不存在。管理活动面临着三大不确定性的挑战：

1. 环境的变化：市场供需、政策法规、技术革新、竞争对手策略等外部因素无时无刻不在变动。计划制定时的假设条件可能很快就不复存在。
2. 管理权力的分散：随着组织规模的扩大，管理者不得不将权力下放给下属。分权程度越高，就越需要通过控制来确保权力的正确运用，防止偏离组织目标。
3. 工作能力的差异：即使面对相同的计划，不同员工的理解能力、执行能力和努力程度也存在差异，这必然导致实际结果与计划标准的偏差。

因此，控制不仅是管理职能的最后一环，更是使管理活动形成闭环、实现持续改进的核心机制。没有控制，管理就是一条单向的、不可逆的河流，终将干涸或泛滥；有了控制，管理才成为循环往复、螺旋上升的有机系统。

10.1.2 控制与计划的关系：一枚硬币的两面

控制与计划是管理活动中最紧密相连的两个职能，它们如同硬币的两面，不可分割。计划为控制提供了标准和依据，而控制则为计划的实现提供了保障和反馈。

我们可以用一个简单的公式来理解这种关系：

• 计划是控制的标准：控制的第一步就是衡量实际绩效，而衡量就需要有标准。这个标准正是从计划中派生出来的目标、预算、定额、进度表等。没有计划，控制就失去了参照物，如同射箭没有靶心。
• 控制是计划的保障：计划制定得再完美，如果执行过程中缺乏有效的监控和纠正，最终也难以实现。控制通过及时发现偏差并采取行动，确保组织活动不偏离计划的轨道。
• 控制为计划提供反馈：控制过程中发现的问题和偏差，不仅用于纠正当前的行为，更重要的是为下一轮计划的制定提供宝贵的经验和信息。这就是所谓的“反馈控制”——通过总结过去的教训，指导未来的计划。

正如德鲁克所指出的：“没有集中经营，营销目标以及创新目标都只不过是承诺和美好的愿望，而不是真正的目标。”同样，没有控制，所有的目标都只是悬在空中的承诺。控制使目标落地，成为可衡量、可管理、可改进的现实。

10.1.3 控制的基本原理：耦合系统的调节

从系统论的角度看，企业是一个由因果关系链联结起来的耦合运行系统。所谓“耦合”，是指系统中各元素之间相互影响、相互制约的关系。为了控制这样一个系统的运行，必须确定系统的控制标准 \(Z\)，并通过调节系统的输入来纠正输出与标准之间的偏差。

控制论的基本原理可以概括为三个步骤：

1. 确定控制标准 \(Z\)：标准 \(Z\) 是不断变化的某个参数 \(S\) 的函数，即 \(Z = f(S)\)。例如，为了控制飞机的航线，必须确定航线坐标 \(S\)，而控制标准 \(Z\)（即飞机应处的位置）会随着 \(S\) 的变化而变化。
2. 测量实际输出：通过传感器或测量手段获取系统实际输出的信息。
3. 调节系统输入：将实际输出与标准 \(Z\) 进行比较，如果发现偏差，则通过调节系统的输入（如调整发动机推力、改变舵面角度）来纠正偏差。

让我们用一个简化的汽车制造厂耦合系统示意图来直观理解这一原理：

图10-1展示了汽车制造厂作为一个耦合系统的简化模型。资金、人力、原材料等输入经过生产过程的各环节（冲压、焊接、涂装、总装、检测）耦合后，最终输出汽车。在这个过程中，任何一个环节出现偏差（如原材料质量不达标、焊接工艺失误），都会通过因果关系链传递到最终产出。控制的作用就是通过反馈回路，不断检测实际产出与计划标准之间的偏差，并及时调节各环节的输入，确保系统目标的实现。

10.2 控制过程：三个关键步骤

控制过程包括三个独立而明确的步骤：①衡量实际工作绩效；②比较实际结果与标准；③采取纠正行动。这三个步骤构成了一个完整的控制循环。

10.2.1 步骤一：衡量实际工作绩效

控制的第一步是获取关于实际工作绩效的信息。管理者需要知道“实际发生了什么”，才能判断是否偏离了计划。衡量的方法主要有四种：

1. 个人观察：这是最直接、最传统的衡量方法。管理者通过巡视、现场检查、参加会议等方式，亲眼观察员工的工作表现、设备运行状况、工作环境等。个人观察的优点是信息第一手、生动具体，还能发现书面报告无法反映的微妙细节（如员工士气、工作氛围）。缺点是耗时费力，且可能受到观察者主观偏见的影响。

2. 统计报告：利用各种统计数据和图表来衡量绩效。例如，生产日报表、销售月报表、质量统计图、财务报表等。统计报告能够提供量化、客观、全面的信息，便于进行横向和纵向比较。但统计报告的局限性在于，它只能反映“是什么”，而难以揭示“为什么”。

3. 口头报告：通过会议、一对一谈话、电话汇报等方式获取信息。口头报告的优势在于快速、灵活、互动性强，管理者可以即时追问、澄清问题。缺点是信息可能不够系统、完整，且容易受到报告人主观意愿的影响。

4. 书面报告：包括工作总结、进度报告、项目报告、审计报告等。书面报告比口头报告更正式、更系统、更易于存档和查阅。但书面报告的编制需要时间，可能无法及时反映最新情况。

在实际管理中，这四种方法往往需要结合使用。正如德鲁克所强调的：“评估应该用于自我控制，而不应滥用评估手段从上至下对人施加外部控制，即支配他们。”因此，选择衡量方法时，不仅要考虑信息的准确性、及时性，还要考虑对员工心理的影响，避免让员工感到被“监视”或“不信任”。

10.2.2 步骤二：比较实际结果与标准

获得实际绩效信息后，第二步就是将其与预先设定的标准进行比较。这个比较过程的核心是确定“偏差”——即实际结果与标准之间的差距。

比较的关键在于确定可接受的偏差范围。在现实管理中，绝对精确地达到标准几乎是不可能的，也没有必要。管理者需要判断偏差是否在可接受的范围内。例如，如果销售目标是每月100万元，实际完成98万元，偏差为2%，这可能完全在可接受范围内；但如果实际完成只有80万元，偏差20%，那就需要引起高度重视。

比较的结果通常有三种可能：

• 无偏差：实际结果与标准完全一致（理想状态，但极少发生）。
• 正偏差：实际结果超过了标准（如销售额超出预期）。虽然正偏差是“好”的，但也需要分析原因，看是否由于市场环境变化、员工努力、还是标准设定过低所致。
• 负偏差：实际结果未达到标准。这是控制最需要关注的情况。

10.2.3 步骤三：采取纠正行动

控制过程的最后一步是采取行动纠正偏差。这一步既可以改进实际绩效，也可以调整标准，还可以两者并用。根据纠正的深度和性质，可以分为两种类型：

1. 实时纠正行为：也被称为“灭火”。它立即纠正问题，使工作回到正常轨道，但只针对现象，不深究原因。例如，生产线出现故障，立即派维修工进行抢修；员工迟到，立即进行口头提醒。实时纠正行为速度快、见效快，但治标不治本。

2. 彻底纠正行为：查找偏差产生的根本原因，并采取措施永久性地消除偏差。它要求管理者深入分析绩效是如何发生偏差的，为什么会发生偏差。例如，销售额持续下降，不是简单地加大促销力度（实时纠正），而是分析是产品竞争力下降、渠道问题、还是市场萎缩，然后从战略层面进行调整（彻底纠正）。

德鲁克曾强调：“生产率是一个难以理解的概念，但也是核心概念。缺少了生产率目标，企业就会丧失方向；不衡量生产率，企业就会失去控制。”同样，不进行彻底纠正，企业就会永远停留在“灭火”的循环中，无法实现真正的改进。

让我们用一个流程图来直观展示控制过程的三个步骤：

图10-2清晰地展示了控制过程的三步循环。值得注意的是，当发现偏差后，管理者面临一个重要的选择：是采取实时纠正（“灭火”），还是彻底纠正（“治本”）？精明的管理者明白，虽然“灭火”在短期内能快速见效，但只有彻底纠正才能永久性地解决问题，避免同一问题反复出现。

10.3 控制的类型：前馈、同期与反馈

根据控制实施的时机不同，可以将控制分为三种基本类型：前馈控制（预防控制）、同期控制（同步控制）和反馈控制（矫正控制）。这三种控制类型在管理实践中各有其独特的作用和适用场景。

10.3.1 前馈控制：防病胜于治病

前馈控制（Feedforward Control），也称为预防控制，是在活动开始之前就实施的控制。它的核心理念是“防病胜于治病”——与其等到问题发生后再去纠正，不如在问题发生之前就采取措施消除其产生的可能性。

前馈控制的特点是面向未来，它关注的是投入环节，通过预测可能出现的偏差并提前采取预防措施，来防止不利后果的出现。前馈控制需要管理者具备较强的预见能力和计划能力。

前馈控制的常见例子包括：

• 设备预防性维护：麦当劳、京瓷等公司每年投入数百万美元对设备进行定期维护，目的就是避免设备在运行中突然故障。
• 员工培训与招聘：在新业务开展前，提前招聘和培训合格的人员，确保他们具备上岗所需的技能。
• 原材料检验：在生产开始前对原材料进行质量检验，防止不合格材料流入生产环节。
• 规章制度与道德准则：制定明确的行为规范和道德准则，让员工随身携带“道德准则卡”，从源头上预防违规行为。
• 消防演习：定期进行消防演习，让员工熟悉逃生路线和灭火器材的使用，防患于未然。

前馈控制的最大优点是主动——它能够在问题造成实际损失之前就将其消除。但前馈控制也有其局限性：它需要管理者对未来的变化有准确的预测，而预测本身往往存在不确定性。

10.3.2 同期控制：在行动中纠偏

同期控制（Concurrent Control），也称为同步控制或现场控制，是在活动进行过程中实施的控制。它的特点是实时性——在工作进行的同时进行监控，一旦发现问题，可以立即纠正，防止问题扩大或造成更大损失。

同期控制是管理者日常工作中最常用的控制类型。当管理者直接观察员工的行为、监控员工的工作并纠正发生的问题时，就是在进行同期控制。同期控制的关键在于“及时”——从发现问题到采取纠正行动之间的时间延迟必须非常短暂。

同期控制的常见形式包括：

• 主管现场巡视：管理者亲自到工作现场观察，发现问题立即指导纠正。
• 自动化监控系统：如温度计、压力计等在生产过程中实时检测参数，一旦超出正常范围就自动报警。
• 计算机程序即时反馈：当操作者输入错误指令时，程序拒绝接受并提示正确的指令。
• 项目管理中的里程碑检查：在项目进行到关键节点时，检查进度和质量，确保项目按计划推进。

同期控制的一个经典例子是质量控制图（如图10-3所示）。在质量控制图中，纵轴表示产品质量特征的数值，横轴表示时间，中心线（CL）表示标准状况，上下警戒线（UCL和LCL）表示可接受的范围。一旦数据点超出警戒线，就说明出现了质量问题，需要立即采取纠正措施。

图10-3展示了质量控制预警系统的工作原理。当数据点始终在CL（中心线）附近波动时，表示质量“在控制中”；一旦数据点超出UCL（上警戒线）或LCL（下警戒线），就表明出现了异常，需要立即进行同期控制，查明原因并采取纠正措施。

10.3.3 反馈控制：从过去学习

反馈控制（Feedback Control），也称为矫正控制或事后控制，是在活动完成之后进行的控制。它的主要目的是通过总结过去的经验和教训，为未来的计划和行动提供借鉴。

反馈控制的特点是面向过去——它关注的是产出环节，通过对已完成的工作结果进行分析，发现偏差并采取措施防止未来再次发生类似问题。反馈控制的主要缺点是在你得到信息时，损失或错误已经发生。例如，你可能到8月份才发现手下的员工已经用了年度复印预算的110%，此时要纠正显然已经太晚。

然而，反馈控制仍然具有不可替代的价值：

1. 提供学习机会：通过分析过去的问题，可以找出根本原因，制定改进措施，防止未来重蹈覆辙。
2. 提供绩效评估依据：反馈控制的结果（如年度绩效评估、财务审计、质量检验报告）是评价员工、部门和组织绩效的重要依据。
3. 为前馈控制提供参考：反馈控制积累的经验和教训，可以用于优化未来的前馈控制措施。

反馈控制的常见形式包括：

• 产品质量最终检验：对加工好的产品进行最后的全面检验，确保出厂产品符合质量标准。
• 年度员工绩效评估：对员工全年的工作表现进行综合评价，作为奖惩、晋升、培训的依据。
• 财务审计：对企业的财务状况进行审计，发现资金使用中的问题，提出改进建议。
• 季度预算报告：将实际支出与预算进行对比，分析差异原因，为下季度的预算编制提供参考。

10.3.4 三种控制类型的比较

为了更清晰地理解三种控制类型的特点和适用场景，我们可以用下表进行对比：

在实际管理中，这三种控制类型并不是相互排斥的，而是相互补充、协同作用的。一个有效的控制系统应该综合运用前馈、同期和反馈控制，形成一个完整的控制网络。例如，一家汽车制造厂可以：

• 通过前馈控制（原材料检验、设备预防性维护）确保生产条件合格；
• 通过同期控制（生产线上的质量监控、现场巡视）及时发现问题；
• 通过反馈控制（最终产品检验、客户投诉分析）总结经验，改进流程。

10.4 控制技术与方法

在管理实践中，管理者可以运用多种控制技术和工具来实施有效的控制。本节将介绍三种最常用、最重要的控制方法：预算控制、财务控制和平衡计分卡。

10.4.1 预算控制：最经典的控制工具

预算是管理控制中最传统、最广泛使用的工具之一。预算本质上是用货币形式表达的计划，它将组织在未来一定时期内的收入、支出、资源分配等以数字形式进行量化。预算控制就是通过预算的编制、执行和考核，来确保组织资源的有效利用和目标的实现。

预算的类型：

1. 收入预算：预测组织在未来一定时期内的收入来源和金额，如销售收入预算、服务收入预算。
2. 支出预算：预测组织在未来一定时期内的各项支出，如生产成本预算、销售费用预算、管理费用预算。
3. 现金预算：预测组织在未来一定时期内的现金流入和流出，确保现金的流动性。
4. 资本支出预算：用于规划固定资产的购置、扩建、更新等长期投资。
5. 零基预算：不以上期预算为基础，而是从零开始，重新评估每一项支出的必要性和合理性。

预算控制的步骤：

1. 编制预算：根据组织目标和计划，编制详细的预算方案。
2. 执行预算：将预算分解到各部门和岗位，作为日常活动的指导。
3. 考核预算：定期将实际执行情况与预算进行比较，分析差异原因。
4. 调整预算：根据实际情况和环境变化，对预算进行必要的调整。

预算控制的优缺点：

• 优点：量化明确，便于比较和考核；能够协调各部门的活动；有助于资源的合理配置。
• 缺点：可能过于僵化，抑制创新；可能导致“预算游戏”（如故意夸大支出来争取更多预算）；编制和维护预算需要大量时间和成本。

10.4.2 财务控制：组织的健康体检

财务控制是通过对组织的财务状况进行分析和监控，来确保组织的经济健康运行。财务控制的核心是分析各种财务比率，从不同角度评估组织的经营状况。

常用的财务比率：

1. 偿债能力比率：衡量组织偿还短期和长期债务的能力。

   • 流动比率 = 流动资产 / 流动负债
   • 速动比率 = (流动资产 - 存货) / 流动负债

2. 盈利能力比率：衡量组织获取利润的能力。

   • 销售利润率 = 净利润 / 销售收入
   • 资产回报率 (ROA) = 净利润 / 总资产
   • 净资产收益率 (ROE) = 净利润 / 股东权益

3. 运营效率比率：衡量组织利用资产的效率。

   • 存货周转率 = 销售成本 / 平均存货
   • 应收账款周转率 = 销售收入 / 平均应收账款

4. 杠杆比率：衡量组织的负债水平和财务风险。

   • 资产负债率 = 总负债 / 总资产

财务控制不仅适用于企业，也适用于非营利组织和政府部门。例如，一所大学可以通过分析其“学生人均成本”、“毕业生就业率”等财务和非财务指标，来评估其运营效率。

德鲁克曾指出：“生产率是一个难以理解的概念，但也是核心概念。缺少了生产率目标，企业就会丧失方向；不衡量生产率，企业就会失去控制。”财务控制正是衡量生产率的重要工具。

10.4.3 平衡计分卡：多棱镜下的绩效评估

传统的财务控制方法虽然重要，但也有其局限性——它主要关注过去的财务结果，而忽视了驱动未来绩效的关键因素。1992年，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出了平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC），这是一种将组织的战略目标转化为一套相互关联的绩效指标的系统方法。

平衡计分卡从四个维度来评估组织绩效，就像用多棱镜从不同角度观察组织一样：

1. 财务维度：我们如何满足股东？关注盈利能力、收入增长、成本控制等传统财务指标。
2. 客户维度：客户如何看待我们？关注客户满意度、客户保留率、市场份额、客户获取率等。
3. 内部流程维度：我们必须擅长什么？关注运营效率、质量、创新流程、售后服务等。
4. 学习与成长维度：我们能否持续改进和创造价值？关注员工技能培训、员工满意度、信息系统能力、组织文化等。

平衡计分卡的核心理念：

• 平衡：在财务与非财务指标之间、短期与长期目标之间、结果与驱动因素之间、内部与外部视角之间取得平衡。
• 因果链：四个维度之间存在逻辑上的因果关系——员工的学习和成长（维度四）驱动内部流程的改进（维度三），内部流程的改进带来更高的客户满意度（维度二），客户满意度最终转化为财务绩效的提升（维度一）。

让我们用一个示意图来展示平衡计分卡的四维框架：